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TechnèDoc – Fiche de lecture : Management d’équipe – Septembre 2004 - page 1 FI

TechnèDoc – Fiche de lecture : Management d’équipe – Septembre 2004 - page 1 FICHE DE LECTURE Management d’équipe Allard Poesis Florence, Dunod, 2003, 128 p Le management d’équipe peut être défini comme l’ensemble des actions d’encadrement et de gestion du groupe humain que constitue une équipe. S’appuyant sur des travaux récents en psychologie sociale et en management, cet ouvrage présente les notions et théories clés permettant de comprendre les caractéristiques et dynamiques de la vie des équipes : qu’est-ce qu’un leader ? Pourquoi obéit-on au chef ? Comment émergent et se perpétuent le consensus et les normes dans un groupe ? Une équipe peut-elle évoluer ? Qu’est-ce qui rend les équipes innovantes ? De larges extraits de l’ouvrage sont repris ici afin de fournir des définitions précises des différentes notions ayant trait au management d’équipe. PLAN DU LIVRE I. Equipe et management d’équipe 1. Qu’est-ce qu’une équipe ? 2. Dimensions clés 3. Dynamiques et management d’équipe II. Obéissance à l’autorité et pouvoir 1. Qu’est ce que l’obéissance ? 2. Autorité et dynamique de l’autorité 3. De l’autorité au pouvoir III. Leader et leadership 1. Qu’est-ce qu’un leader ? Définition et facteurs d’émergence 2. Qu’est-ce qu’un leader efficace ? IV. Conformité et innovation 1. Influences majoritaires et minoritaires 2. Les explications théoriques de l’influence sociale V. L’émergence du consensus et des normes 1. Fonctions et modalités de la convergence 2. Facteurs et dynamiques explicatifs de la convergence TechnèDoc – Fiche de lecture : Management d’équipe – Septembre 2004 - page 2 Chapitre I. Equipe et management d’équipe I. Groupe/équipe Le groupe est un ensemble d’individus interdépendants ayant par conséquent une influence les uns sur les autres (Lewin, 1948). Cette interdépendance et cette influence s’appuient sur (Forsyth, 1998) : • La communication et l’influence mutuelle qu’exercent les individus les uns sur les autres • Le partage d’une identité sociale • Le partage d’une même structure, c’est-à-dire d’un ensemble stable et bien défini de rôles, statuts et normes régulant leurs comportements (entreprises). L’équipe est un type de groupe. L’interdépendance des membres repose sur la réalisation d’un objectif commun, impliquant une collaboration entre les participants. II. Dimensions clés 1. Structure de l’équipe La structure d’une équipe ou d’un groupe renvoie au schéma stable de relations qui s’établit entre ses membres. Les statuts et les rôles définissent en partie les comportements des membres et leurs zones d’influence ; la structure sociométrique et les réseaux de communication décrivent plus précisément le schéma de leurs relations. A. Les rôles Ils désignent les comportements caractéristiques et attendus d’une personne. Qu’ils aient ou non été induits par la structure, les rôles émergent progressivement à mesure des échanges et interactions entre les membres. A partir des caractéristiques et comportements que les gens affichent (un tel parle avec assurance, un tel prend des notes), les autres membres forment les attentes particulières sur leurs contributions futures. Différenciation et fonction des rôles : Les études menées sur les comportements des individus dans les groupes montrent que les rôles des membres s e différencient progressivement au fil du temps. On distingue ainsi classiquement les rôles centrés sur les tâches (c’est-à-dire sur la résolution du problème et ses aspects opérationnels) et les rôles socio-émotionnels (c’est-à-dire sur la satisfaction des besoins émotionnels et interpersonnels des membres ; ils permettent de réguler les conflits du groupe). Rôle et performance : Les recherches portant sur les rôles dans les équipes montrent que l’équilibre et le partage des rôles dans une équipe, et leur clarté pour chacun des membres, contribuent à la performance du groupe et à la satisfaction des membres. TechnèDoc – Fiche de lecture : Management d’équipe – Septembre 2004 - page 3 B. Les statuts Ils désignent les différents degrés d’autorité, de prestige ou de contrôle dont bénéficient les membres du groupe. Comme les rôles, les statuts peuvent être le fait de la structure formelle de l’équipe. Mais même lorsque les membres disposent initialement d’un statut équivalent, une différenciation et une hiérarchie prennent place au fur et à mesure des interactions. Cette différenciation résulterait : - des comportements verbaux et non verbaux des participants : faire preuve d’assurance, initier, interpréter ou synthétiser ce que les autres disent… seraient les signes qu’une personne affiche pour revendiquer un statut élevé - de la perception qu’en ont les autres membres : si un individu est évalué comme disposant de caractéristiques spécifiques, on lui accordera un statut plus élevé (Forsyth, 1998). C. La structure sociométrique Elle désigne les relations d’interaction et de répulsion qui s’établissent entre les membres d’un groupe (Moreno, 1960). Ces relations peuvent conduire à des sous-groupes liés par des affinités (d’hommes et de femmes, de jeunes et d e personnes plus âgées, d’anciens et de nouveaux...). D. Le réseau de communication Il renvoie aux schémas stables d’échanges d’informations entre les membres. Ces réseaux peuvent être formellement définis lors de la mise en place d e l’équipe. Mais souvent un réseau informel de communication se met en place e n fonction : • des statuts de chacun des membres (les membres disposant d’un statut plus élevé communiquent plus et sont plus informés que ceux occupant des statuts plus bas) • des affinités entre les membres. Les travaux de Leavitt (1951) et de Shaw (1964) montrent que la structure d e ces réseaux a un impact sur l’émergence de leader et la performance des équipes : dans un réseau décentralisé, les membres communiquent à part égale, aucun leader n’émerge. Dans les réseaux centralisés, les participants communiquent plus volontiers à la personne occupant une place centrale ; cette dernière intègre les données et redistribue la solution. Cette personne centrale assure ainsi un rôle de leader. 2. Propriétés globales de l’équipe A la suite des travaux de Lewin (1951), les groupes n’étaient plus uniquement décrits à partir des éléments les composant (groupes, sous-groupes, relations) mais à partir de leurs propriétés globales. Deux notions groupales ont résisté a u temps : celles de normes et de cohésion. Elles sont envisagées comme des processus (et non plus comme des propriétés statiques du groupe) : - Les normes : ce sont des standards consensuels régulant le comportement et les réponses des membres d’un groupe. Elles définissent la manière socialement appropriée de se comporter et de réagir dans le groupe. Si ces standards peuvent être formellement définis, ils sont le plus souvent le résultat TechnèDoc – Fiche de lecture : Management d’équipe – Septembre 2004 - page 4 d’une négociation implicite entre les membres : en produisant de la conformité dans les comportements des participants, les normes facilitent la coordination de leurs actions et de leurs réponses et améliorent le fonctionnement du groupe. Elles inhibent aussi l’expression de certains comportements déviants et sont de fait susceptibles d’empêcher le changement ou l’innovation dans un groupe. Loin d’être établies une fois pour toutes, les normes sont susceptibles d e modification et de remise en cause, sous l’influence de minorités en particulier. - La cohésion : cette notion désigne l’ensemble des forces qui préserve l’intégrité d’un groupe, en maintenant les membres ensemble et e n contrecarrant les forces qui les éloignent du groupe. La distribution des rôles et le mode de leadership jouent là un rôle important. III. Dynamiques et management d’équipe 1. Dynamiques de groupe On entend par cette notion la manière dont le groupe agit et réagit aux situations, et modifie en conséquence sa structure et ses propriétés globales. Un groupe est différent de la somme de ses parties et ce parce que : - les éléments le composant sont interdépendants, de sorte que la modification d’un seul d’entre eux (le mode leadership par exemple) a un impact sur les autres (la cohésion, la structure) - ces éléments sont influencés par le contexte plus large dans lequel le groupe intervient (les autres groupes, l’organisation, le contexte idéologique…) Les groupes influent sur les individus. Les processus d’interactions et les dynamiques de groupes influencent ainsi : - la conception qu’un individu peut avoir de lui-même, au travers de l’identité sociale qu’induit son appartenance au groupe - ses attitudes, croyances, valeurs - ses comportements : adaptés aux rôles et attentes des autres membres. Ainsi, un groupe est une réalité complexe dans laquelle se réfractent des processus psychologiques, interindividuels, mais aussi organisationnels, idéologiques et sociaux 2. Management d’équipe Cette notion renvoie aux différents aspects de la conduite des équipes, c’est-à- dire la définition et la gestion de leurs dimensions structurelles (tâche, composition, organisation, réseau et mode de communication), mais aussi processuelles (normes, processus d’influence, conformité et innovation, gestion des conflits). Cette seconde dimension résultante des interactions entre les caractéristiques structurelles du groupe et de son contexte, implique de reconnaître la forte part émergente et dynamique (et donc fondamentalement incontrôlable) de la vie des équipes. TechnèDoc – Fiche de lecture : Management d’équipe – Septembre 2004 - page 5 Chapitre 2. Obéissance à l’autorité et pouvoir Le fait d’obéir à un chef et donc de se soumettre aux ordres d’une autorité légitime, est un des premiers mécanismes de coordination du travail dans les équipes. Nécessaires au fonctionnement social, l’autorité et uploads/Management/ management-equipe.pdf