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21 Comptabilité et gestion Elle gère les comptes et les ressources financières

21 Comptabilité et gestion Elle gère les comptes et les ressources financières de l'entreprise tout en assurant l'interface avec les banques, l'administration fiscale, les clients et fournisseurs... Le Service de comptabilité générale établit le bilan et le compte produits et charges ainsi que toutes les déclarations obligatoires (TVA, ...) et archive tous les documents comptables. Le Service de comptabilité analytique, analyse les dépenses directement affectées aux produits fabriqués et calcule leurs coût de revient à posteriori. Le Service de comptabilité fournisseur vérifie et règle les factures relatives aux achats. Le Service de comptabilité client établit et envoie les factures aux clients puis en vérifie les paiements. Gestion du personnel Son rôle essentiel est de gérer l'ensemble des salariés depuis l'embauche jusqu'au départ de l'entreprise. Le Département des Ressources Humaines est chargé aussi du recrutement, de la gestion des stagiaires, de la distribution des médailles du travail et des relations avec le Comité d'Entreprise. Fonctions annexes Bien qu'indirectement liées à la production, elles sont indispensables à la bonne marche de l'entreprise. Les Services Généraux surveillent ou assurent l'entretien des bâtiments, des véhicules et des réseaux (électricité, téléphone, transmission de données, gaz, voies de circulation...) de l'établissement. Le Service Informatique peut être très important s'il a en charge le développement des applications informatiques spécifiques à l'entreprise. Il gère le parc des ordinateurs et la sauvegarde des données. Le Service Maintenance peut être rattaché à la production, surtout s'il n'a en charge que l'installation et l'entretien de l'outil de travail. 22 Questions de révision 1. Quel est l’enrichissement méthodologique apporté par l’analyse systémique à la science du management ? 2. Quels sont les nouvelles dimensions par lesquelles sont appréhendées les entreprises aujourd’hui ? 3. Citez les activités principales de l’entreprise et ses activités annexes ? 4. A la lumière de votre connaissance du fonctionnement des entreprises, identifiez les limites de l’approche néoclassique de l’entreprise ? Mini-Cas : Qui a raison ? Fondée il y a une trentaine d’années par Anas BESSNOUCI, la société GPB électrique se spécialise dans la fabrication de petits moteurs électriques. Elle compte 40 employés et ses clients sont des entreprises du secteur manufacturier. Après vingt ans de croissance soutenue, les ventes ont connu une période de stagnation il y a une douzaine d’années et elles déclinent depuis deux ans. Préoccupé par cette situation, Anas BESSNOUCI a convoqué une importante réunion à laquelle assistent son fils Jawad, coactionnaire et directeur des ventes, Youssef SRAIRI, directeur de la production, et Leïla CHRAÏBI, responsable des finances. Voici un extrait de leur discussion. Leïla : Tous les indicateurs le confirment, notre santé financière se détériore ; je vous ai préparé un rapport détaillé… Youssef : Pas étonnant, les ventes baissent, alors que les coûts ne cessent d’augmenter. Si les vendeurs ne savent plus vendre, qu’on en engage d’autres ! Jawad : Les vendeurs font de leur mieux. Mais la concurrence est plus forte et… Anas : J’ai appris que nous avons perdu les outillages Brico. Ils ont été nos clients pendant 22 ans. C’est un dur coup. Comment l’expliquez-vous ? Jawad : Ça fait deux fois cette année qu’ils nous renvoient des moteurs défectueux ; ils préfèrent s’approvisionner ailleurs. Je l’ai dit, il faut chercher du côté de la production. Youssef : Faux, j’ai examiné tous les dossiers de réclamation depuis 25 ans. Notre taux de défectuosité est resté constant, autour de 2%. Le problème se situe du côté de la vente. >>> Question : D’où viennent les problèmes de la société GPB électrique ? 23 CHAPITRE III LE PROCESSUS DE MANAGEMENT Le management repose sur 4 activités : la planification, l’organisation, la direction et le contrôle. I I. . L LA A P PL LA AN NI IF FI IC CA AT TI IO ON N La planification est le moyen permettant d’anticiper et de préparer les actions à entreprendre dans le futur. Vif succès pendant les 30 glorieuses, La crise de 1973; réduit la fiabilité des prévisions et des plans qui en découlent; l’utilisation de la planification est donc reconsidérée. La planification opérationnelle laisse la place à une planification stratégique favorisant une démarche plus prospective, plus qualitative et plus souple, prenant en compte non seulement des dimensions économiques mais aussi et surtout des données concurrentielles, sociales, politiques et technologiques. L’incertitude des années 90 conforte ce mouvement puisque à la planification stratégique succède le management stratégique dont l’ambition est de prendre en compte l’organisation et les processus qui la sous-tendent afin d’être plus global, plus réactif et plus décentralisé. Pour cela, le diagnostic tient une place primordiale dans la planification. Il permet de faire le point, de rechercher les causes et les conséquences des situations, puis d’envisager et évaluer les différentes alternatives possibles pour décider et définir l’ensemble des étapes permettant d’atteindre l’objectif fixé. La décision étant prise, il faut construire le plan. Le processus de planification se décompose en 3 étapes : Formulation du plan stratégique : découle directement de la stratégie et en est la traduction directe sur le long terme. Il définit les grandes lignes directrices ainsi que leur articulation en termes de moyens et de durée. Etablissement des plans opérationnels : ces derniers définissent l’action quotidienne (à moyen et court terme) de chaque membre de l’organisation. Détermination du budget. C’est la traduction monétaire des objectifs des programmes d’action. 24 Ce processus est consolidé par une infrastructure organisationnelle et par la définition des rôles de chacun dans l’élaboration des plans. I II I. . L L’ ’O OR RG GA AN NI IS SA AT TI IO ON N L’organisation est la partie la plus visible du management car elle permet de définir les tâches à accomplir, de les regrouper et d’établir des liens de subordination, de coopération et d’information. Les formes d’organisation sont diverses mais le dénominateur commun que l’on peut retenir est la division du travail. On peut les répertorier autour des grandes catégories suivantes: Organisation par fonctions. Elle regroupe les tâches selon le critère de spécialisation. Même si son efficacité est reconnue car elle permet une bonne utilisation de ressources spécialisées, elle pose certains problèmes car elle est à l’origine de nombreux conflits. Organisation hiérarchique. Cette structure repose sur le principe de l'unité de commandement énoncé par H. Fayol Cette structure entraîne une seule relation d'autorité-subordination: elle a la forme d'une pyramide ; l'autorité circule à sens unique du haut vers le bas. L'échelon supérieur détient l'autorité et peut la déléguer à l'échelon immédiatement inférieur. Organisation hiérarchico-fonctionnelle. Ce type de structure place à côté de la ligne hiérarchique un ou des états-majors composés de spécialistes (fonctionnels) dont le rôle consiste à éclairer les décisions de la direction générale et des directeurs opérationnels. Le personnel des états-majors ne dispose pas de pouvoir de commandement contrairement aux opérationnels. Le principe est celui de la double ligne : staff and Line. Une ligne dispose d'une autorité générale (pouvoir de commandement), une autre d'une autorité dans la spécialité (pouvoir de conseil). On trouve alors dans l'entreprise deux catégories d'individus, qui constituent les deux lignes. La ligne hiérarchique est celle des décideurs, elle est composée des opérationnels, parmi ceux-ci règne une unité de commandement très nette. La ligne de conseil est formée des fonctionnels qui étudient, proposent, suggèrent, mais ne décident pas. Organisation matricielle. Cette structure adopte le principe de la dualité de commandement, c'est-à-dire que le personnel a deux supérieurs hiérarchiques en même temps. Par exemple, juxtaposition d'une structure hiérarchique et géographique. Cette dualité de commandement peut être temporaire ou permanente: on parlera alors de structure par projet et de structure multidimensionnelle. Ces formes d’organisation se distinguent les unes des autres par : 25 - le degré de délégation. - le degré de décentralisation. - les moyens de coordination - le nombre d’unités opérationnelles et fonctionnelles. Ainsi le choix d’une structure pour une organisation reste délicat car il dépendra d’une multitude de facteurs (orientations, hommes en présence, style de direction, culture d’entreprise, environnement…). Actuellement, les formes organisationnelles connaissent des transformations radicales : une « déhiérachisation » afin de raccourcir les circuits de décision et de rendre toute son importance à la ligne managériale (structures plates). une accentuation de la décentralisation afin d’accroître la flexibilité et l’adaptabilité à un environnement moins prévisible. un décloisonnement des structures favorisant la communication interne et le développement des réseaux tant à l’interne qu’à l’externe. I II II I. . L LA A D DI IR RE EC CT TI IO ON N Le but de la direction est d’animer les hommes et les femmes qui planifient, organisent et contrôlent afin de donner vie à l’organisation. Pour cela, cinq points peuvent être qualifiés de majeurs: La motivation. Elle fait appel à de nombreuses théories et méthodes. la théorie classique. Le taylorisme est à l’origine de la plupart des systèmes de compensation financière. la théorie des besoins : théorie de Maslow la théorie des deux facteurs. Herzberg considère qu’il y a deux uploads/Management/ management-general-21-33.pdf