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HAL Id: hal-01149785 https://hal.archives-ouvertes.fr/hal-01149785 Submitted on 7 May 2015 HAL is a multi-disciplinary open access archive for the deposit and dissemination of sci- entific research documents, whether they are pub- lished or not. The documents may come from teaching and research institutions in France or abroad, or from public or private research centers. L’archive ouverte pluridisciplinaire HAL, est destinée au dépôt et à la diffusion de documents scientifiques de niveau recherche, publiés ou non, émanant des établissements d’enseignement et de recherche français ou étrangers, des laboratoires publics ou privés. Le management de l’innovation et évolution de l’ISO 9001 Daniele Huet-Kouo To cite this version: Daniele Huet-Kouo. Le management de l’innovation et évolution de l’ISO 9001. QUALITA’ 2015, Mar 2015, Nancy, France. hal-01149785 Le management de l’innovation et évolution de l’ISO 9001 L’apport de la FD X50 271 Danièle HUET-KOUO Consultante Formatrice ADAPTE Vauréal - FRANCE Daniele.huetkouo@adapte.fr Abstract— Connaître les principes clés du management stratégique et opérationnel de l’innovation. Apport du management stratégique de l’innovation à la définition de l’orientation stratégique de l’organisme. Identifier les spécificités du management de projets d’innovation1 et comprendre leurs synergies avec les nouvelles exigences de la norme ISO 9001 version 2015. Index Terms—Innovation – Qualité – ISO 9001:2015 – Stratégie – FD X50-2071 – projet d’innovation I. INTRODUCTION Focus sur l’émergence de la notion d’innovation dans l’ISO 9001:2015 . Face aux évolutions des systèmes de management, il est nécessaire de mettre en place des méthodes et outils pour améliorer les processus d’innovation, mettre en place un management de l’innovation efficace et ouvert et, identifier toutes les synergies entre créativité, innovation, qualité et développement durable. Le lien est fait entre les entreprises certifiées ISO 9001 et le budget alloué à la Recherche et au Développement2. Celles-ci sont mieux disposées à l’innovation. Un autre apport de la nouvelle norme sur l’innovation c’est l’aide à l’étude du contexte et à la définition de la stratégie exigés par la nouvelle version de l’ISO 90013. L’innovation étant un facteur essentiel de différenciation des entreprises, comment les aider à mettre en valeur et à promouvoir leur potentiel d’innovation ? L’apport de la FD X50 271 dans l’adaptation des systèmes de management de la qualité existants aux nouvelles exigences de la version 2015 se fera à différents niveaux : a) Comme nous venons de le mentionner, un apport à la définition des objectifs et de la stratégie 1 Selon le Manuel d’Oslo 3ème édition (2005) 2 « Qualité & Innovation : deux composantes indissociable pour la compétitivité » Chaire performance des organisations. b) Une aide à la définition du ou des processus de création de valeur de produit ou de service c) Contribuer à implanter une « culture de l’innovation », au sens large du terme, permettant l’introduction dans les Systèmes de Management de la gestion de la connaissance et de l’innovation participative par exemple. II. OBJECTIF DE LA FD X50-271 Le guide de mise en œuvre de la démarche de management de l’innovation a pour objectif de fournir à toutes les organisations, et notamment aux PME et ETI, une démarche pratico-pratique, pas à pas, afin de leur permettre de mettre en place « une culture d’innovation » et l’orientation stratégique qui en découle. « Promouvoir dans les organisations (entreprises, centres de recherches, structures intermédiaires) une démarche systématique pour créer de la valeur pour toutes les parties prenantes par l’innovation4 ». Ce guide, en deux niveaux (stratégique et opérationnel) de 4 étapes chacun, donne une lecture structurée de la démarche de positionnement, de mise en œuvre et de réalisation par l’innovation des entreprises. Quatre domaines d’ingénierie sont identifiés pour la mise en action du processus. Les compétences correspondantes, assurent la responsabilité des actions décrites dans chaque étapes. Le croisement des étapes avec les domaines est décliné sous forme de « fiches de bonnes pratiques », constituant une véritable « boîte à outils » de management de l’innovation. Ces fiches de description des activités à mettre en œuvre expliquent le pourquoi, le comment, le avec qui et le avec quoi, donnant ainsi la bonne pratique pour chaque activité à réaliser. 3 Selon ISO/DIS 9001 2014 4 FD X50-271 III. LES 4 DOMAINES D’INGENIERIE DE L’INNOVATION Le management stratégique et opérationnel de l’innovation, tel que présenté dans le guide, repose sur 4 grands domaines à mettre en œuvre et à coordonner pour assurer la complétude de son management pour les organismes (entreprises, recherche, …). Ces domaines représentent les compétences clés nécessaires. Ils seront représentés par la fonction ou les fonctions de l’entreprise qui auront ce rôle dans l’organisation ou seront recherchés à l’extérieur. Les 4 domaines permettent une lecture et une analyse de l’entreprise dans son contexte en prenant la mesure des risques et opportunités qui peuvent se présenter. ● Le Marketing en ce qui concerne l’apport de la connaissance des besoins ainsi que la connaissance de la maturité du marché en regard de l’innovation, les axes de prospectives exploitables. Et le Commercial pour le retour terrain et clients, les opportunités de niche à explorer, par exemple. ● La Technologie : c’est l’apport en expertise et en méthodologie d’innovation. Le recensement des savoir-faire, de la maîtrise des techniques et méthodes que possède l’entreprise. Cette identification, son évaluation et sa valorisation seront des éléments facilitant la gestion de la connaissance demandée à l’article 7.1.6 de l’ISO 9001. La gestion des connaissances, valorise l’humain dans les organisations et initie l’entreprise à la gestion des actifs immatériels qui tend à être pris en compte, de plus en plus, dans la valorisation des entreprises. ● Le Juridique, le normatif et le financier. Ils sont les protections, les guides et le moteur de la stratégie de management du portefeuille d’innovation. ● Le juridique pour le suivi de la propriété intellectuelle et la recherche d’antériorité. La fonction sera aussi solliciter pour les risques, opportunités et veille règlementaire et législative. ● Le normatif, garant de la conformité aux différentes exigences du processus d’innovation, à la formalisation et la prise en compte du retour d’expérience, à la veille normative. ● Le financier pour la mise en adéquation des stratégies possibles avec les disponibilités financières de l’entreprise. ● Le Pilotage et l’organisation. Ils seront les opérationnels nécessaire à la gestion des portefeuilles d’innovation et des projets d’innovation. Les axes d’innovation seront définis, quantifiés et priorisés. Les projets innovants seront managés et conduits à bonne fin pour la mise en réalisation de l’innovation. Les ressources et compétences nécessaires seront identifiées et mises à disposition des besoins des projets. Il est entendu que toutes ces fonctions peuvent ne pas être présentes dans l’entreprise. Il sera alors important que l’entreprise puisse palier par de l’externalisation et/ou de l’accompagnement. Pour la construction de son Plan Stratégique l’entreprise doit pouvoir prendre en compte et s’appuyer sur l’analyse et les préconisations de ces domaines. Schéma Général IV. LES DEUX ASPECTS DU MANAGEMENT DE L’INNOVATION De la stratégie de l’entreprise à l’ouverture d’un projet d’innovation, c’est tout un processus qui est à mettre en œuvre. L’accompagnement, permis par le guide, se fait, pas à pas, au travers des 4 étapes du processus stratégique de management de l’innovation pour la définition et le pilotage de la stratégie. Et par les quatre autres étapes du sous-processus de management opérationnel de l’innovation pour le management de chaque projet. Le processus de management stratégique de l’innovation, en accord avec la stratégie de l’entreprise, et le sous-processus de management opérationnel de l’innovation aboutiront au produit de l’innovation. Cette description des deux processus permet une lecture et une mise en œuvre facilitée. L’apport du guide permet une visualisation innovante de ces deux processus essentiels à la création de valeur de l’innovation. Toutes les fonctions de la direction de l’entreprise sont concernées, comme parties prenantes des différents domaines d’ingénierie présentés ci-dessus. Les différentes étapes de chacun des processus et sous- processus permettent un accompagnement structuré et maîtrisé pour piloter l’idée jusqu’à sa valorisation. Les étapes permettent les sélections des opportunités, leurs analyses de faisabilité et la priorisation. Les étapes stratégiques sont un guide de constitution et de pilotage du portefeuille de projet innovant pour l’entreprise. Les étapes opérationnelles, similaires aux bonnes pratiques du management de projet, donnent une méthodologie adaptée au management spécifique de ce type de projet. V. APPARITION DE L’INNOVATION DANS LA NORME A ce jour, l’ISO 9001:2014 mentionne le terme «Innovation» (2 fois), ainsi que les termes « droits de propriété intellectuelle » et « rupture » [(modification radicale (par exemple rupture)]. Lorsque l’on regarde l’ISO 9000:2014 on parle d’amélioration et d’innovation (le terme « Innovation » est cité 11 fois). L’amélioration ne se fait plus en continue mais selon trois niveaux de performance (maintien, amélioration et innovation) dont celui de l’innovation vu comme une rupture. Comment les systèmes de management vont s’adapter à cette nouvelle introduction ? Cette nouvelle intégration dans les processus et le système, comme le management des risques, vont entrainer une dynamique différente dans les systèmes de management de la qualité. Il s’agit maintenant de manager la performance des entreprise et, pour la qualité, d’utiliser tous les leviers lui permettant l’atteinte uploads/Management/ management-innovation-iso-9001-v02.pdf