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STRATEGIE FINANCIER E FUSION, SCISSION & LIQUIDATION MASTER SPECIALISE : COMPTA

STRATEGIE FINANCIER E FUSION, SCISSION & LIQUIDATION MASTER SPECIALISE : COMPTABILITE, CONTROLE ET AUDIT PRESENTE PAR BENCHEIKH ZINEB ECAALI ANAS NAYARA ABDLEKRIM ENCADRE PAR Mr. SAIDI SOMMAIRE SOMMAIRE……………………………………………………………………………….…………………….….. 1 INTRODUCTION…………………………………………………………………………………………................2 PARTIE 1 : Stratégie financière et les opérations de Fusion……………………………………………………...5 1- Définition …………………………………………………………………………………………………. ..5 2- Types de Fusion……………………………………………………………………………………………...5 a- La fusion réunion…………………………………………………………………………………..……..5 b- La fusion absorption………………………………………………………………………………………5 1- Classification……………………………………………………………………………………………….…5 2- Motivations et objectifs stratégique ………………………………………………………………………….6 a- Les motifs stratégiques offensifs……………………………………………………………………….....6 b- Les motifs stratégiques défensifs………………………………………………………………………….7 1- Les limites…………………………………………………………………………………………………….8 PARTIE 2 : Stratégie financière et les opérations de Scission & Liquidation……………………………….…...9 Chapitre 1 : La scission……………………………………………………………………………………………9 1- Définition……………………………………………………………………………………………………...9 2- Typologie de scission………………………………………………………………………………………….9 a- Split off……………………………………………………………………………………………………9 b- Split up…………………………………………………………………………………………………….9 c- Spin off…………………………………………………………………………………………………...10 1- Motivations et objectifs stratégique………………………………………………………………………..…10 a- Amélioration la rentabilité de l’entreprise………………………………………………………….……10 b- Concentration sur le cœur de métier……………………………………………………………….…….10 c- Filiale non profitable ou hors plan du développement……………………………………………..……10 d- Synergie inverse…………………………………………………………………………………………11 1- Les limites………………………………………………………………………………………………...….11 Chapitre 2 : La liquidation………………………………………………………………………………………....11 1- Définition…………………………………………………………………………………………………….11 2- Typologie de liquidation……………………………………………………………………………………..11 a- Liquidation complète…………………………………………………………………………..………...11 b- Liquidation partielle……………………………………………………………………………………..12 1- Motivations stratégiques ……………………………………………………………………..……………..12 2- Inconvénients………………………………………………………………………………………………...12 PARTIE 3 : Etude De Cas Lafarge Holcim……………………………………………………………..………....13 2 INTRODUCTION L’élaboration d’une stratégie financière passe nécessairement par des étapes bien précises dont leur aboutissement s’inscrit dans les trois dimensions : Anticiper, Veiller et Consolider La première dimension « Anticiper » fait l’objet d’une projection dans le temps afin de s’assurer que l’entreprise aura la capacité financière de mener son action. Une fois les choix stratégiques réalisés d’où l’intervention de la deuxième dimension « Veiller » qui consiste à suivre la bonne exécution de l’activité au regard du budget initialement prévu, surveiller les impacts sur le financement global du projet et réévaluer si besoin les orientations prises. Après avoir mis en œuvre les deux premières dimensions, il est important d’appliquer la troisième « Consolider » par le fait d’imaginer des moyens pour consolider son assise financière afin de prévenir certaines difficultés. Au cours de l’existence de l’entreprise plusieurs stratégies peuvent être envisagées, mais tout dépend de la phase où l’entreprise se situe. Les phases de la vie de l’entreprise sont généralement en nombre de six : La création A la création de l’entreprise son fondateur est souvent le seul dirigeant, l’empreignant de sa vision et de ses valeurs personnelles. Les points importants à vérifier pendant la période de création sont similaires à n’importe quelle start-up : Capitalisation, développement des produits, services et le style du leadership. 2- L’expansion C’est lorsque le marché manifeste une demande pour les produits/services que propose l’entreprise, dans cette étape, la vision du fondateur se concrétise et devient un signe d’espoir pour ses collaborateurs. Prenons l’exemple de Steve Jobs, le pionnier du PC, sa vision était de rendre accessible l’utilisation de l’ordinateur pour qui veut écrire, dessiner ou gérer une affaire. Et parce que sa vision était partagée par toute son équipe, Apple a connu une expansion rapide et incroyable. Pendant la phase d’expansion les valeurs du fondateur deviennent les normes de l’organisation. Une phase des plus cruciales puisque les compétences managériales du fondateur doivent céder aux compétences de délégations afin de suivre la croissance rapide de l’entreprise. 3- La stabilisation Dans cette troisième étape, les produits/services que propose l’entreprise ont déjà atteint leur stade de maturité, ce qui amène généralement une stabilité financière. 3 L’entreprise est enfin rentable, que les idées et la vision du fondateur ont été transformées en produits/services qui répondent à une demande du marché et le succès initial du produit/service s’est transformé en une demande à long terme. Statistiquement, cette période peut durer entre dix et cinquante ans. Le déclin Les produits/services passant les phases précédentes, les ventes augmentent plus lentement et finissent par se stabiliser, vient ensuite la période du déclin marquée par un certain changement naturel concernant les valeurs sociales, culturelles et les besoins. Le déclin déclenche souvent une crise de croyance ou une confusion concernant les valeurs de l’entreprise. La perte de créativité, de loyauté et du personnel compétent est une conséquence naturelle. Ceci mène dans un très court terme à la période critique. La période critique Ici, le marché est en ralentissement, la demande pour vos produits/services a significativement baissé. Les prix son rabaissés et des produits sont retirés du marché. C’est le temps de crise qui défie la viabilité de l’institution. Durant la phase critique, l’entreprise doit adopter une attitude d’un leadership courageux pour prendre des décisions très difficiles et répondre à des questions de survie : Est-ce que l’entreprise doit fermer ? Doit-on continuer sur une base minimale ? Ou bien se renouveler et changer d’orientation ? La restructuration La période de restructuration marque un point de décision critique. Pour qu’une organisation se renouvelle, les dirigeants doivent réexaminer à nouveau les valeurs de fondation, les exprimer et les redéfinir afin qu’elles correspondent aux valeurs actualisées et à la demande du marché. En le faisant, l’entreprise entre dans un nouveau cycle de vie et ceci exige une réorganisation financière pour aborder une nouvelle série de phases. De nouveaux fonds propres seront nécessaires pour payer une partie de la dette accumulée dans la dernière phase du cycle précédent, ou bien, lesdits fonds seront consacrés à faire une croissance externe qui peut prendre la forme d’une fusion ou d’une scission. Dans le cas où l’entreprise n’arrive pas à se restructurer et faire une telle croissance, elle sera dans l’obligation de procéder à une liquidation dans le but d’honorer ses engagements et rembourser ses dettes. La restructuration correspond à la stratégie intentionnelle d'une entreprise. C’est l’ensemble d’opérations dont l’objectif est d’acheter ou vendre des actifs, de modifier la structure du capital, ou de transformer l’organisation interne de l’entreprise. 4 Les « moteurs » de décision de restructurations initiées par les groupes prennent en compte trois critères, dans des termes variables selon les secteurs : 1. Des critères stratégiques, concernant par exemple les modalités de prise de position et de couverture du marché mondial . 2. Des critères économiques, concernant surtout la gestion des coûts dans les différentes composantes du compte de résultat . 3. Des critères techniques, concernant surtout l'optimisation de la gestion des actifs, surtout immobiliers. En effet, la décision de restructurer une entreprise nécessite une étude minutieuse des types y afférentes, tout en prenant compte de l’extension de la stratégie préfixée par l’entreprise objet de la restructuration. On distingue trois types de restructuration :  Restructuration Numérique : agit dans le court terme dans une perspective de réduire les effectifs.  Restructuration Fonctionnelle : agit dans le moyen terme dont l’objectif est de restructurer les processus.  Restructuration Stratégique : agit dans le long terme et qui a pour vocation la reconfiguration de l’organisation et de ses périmètres. Notre sujet se focalisera sur l’ensemble des stratégies qui peuvent être un moyen de restructuration pour l’entreprise ; d’où on peut conclure la problématique suivante : « Dans quelle mesure les opérations fusions, scissions, et liquidations peuvent constituer une stratégie pertinente pour l’entreprise ??? » Afin de traiter cette problématique, nous allons suivre le plan suivant : La première partie sera consacrée à la stratégie financière et les opérations de fusions, durant laquelle nous allons voir les types et classifications de la fusion ainsi que ses objectifs stratégiques et ses limites. Dans la deuxième partie nous allons aborder deux chapitres, le premier sera consacré aux opérations de scission, à savoir ses types, ses motivations stratégiques et ses limites. Tandis que le deuxième chapitre sera affecté aux opérations de liquidation, ses types, ses motifs stratégiques et ses limites. Quant à la troisième partie, elle va attaquer une étude de cas liée à l’opération de fusion pour illustrer ses spécificités sur le plan réel. 5 PARTIE 1 : Stratégie financière et les opérations de Fusion 1- Définition Une fusion est une stratégie d'entreprise consistant à regrouper différentes entreprises en une seule et même entreprise afin de renforcer les atouts financiers et opérationnels des deux organisations. 2- Types de Fusion a- La fusion réunion Lors d’une fusion, deux ou plusieurs sociétés se dissolvent pour former une nouvelle société qui reprend la totalité de leur patrimoine. Exemple : Absorption de TASLIF par SALAFIN. SALAFIN une société acquéreuse (un acheteur), a survécu après la fusion, tandis que TASLIF, une société acquise (un vendeur), a cessé d'exister. TASLIF a transféré ses actifs, ses passifs et ses actions à SALAFIN. Pour les deux sociétés, il s’agit de mutualiser les ressources et compétences et à créer des synergies opérationnelles fortes via un partage de savoir-faire b. La fusion absorption Une société absorbante B reçoit les actifs et les dettes d’une société absorbée A qui disparaît. Exemple : Fusion en décembre 2000, de deux entreprises pharmaceutiques britanniques, GLAXO WELLCOME et SMITHKLINE BEECHAM. GLAXO WELLCOME et SMITHKLINE BEECHAM ont convenu de fusionner dans une transaction qui créera la plus grande société pharmaceutique du monde, avec une capitalisation boursière de quelque 114 milliards L (186,65 milliards USD). 1- Classification : La classification la plus courante est issue de la « Federal Trade Commission » aux États-Unis. Elle vise essentiellement à analyser le degré de proximité professionnelle entre les firmes regroupées et à renseigner sur la position uploads/Management/ rapport-de-sf.pdf