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1 Le management de l'intelligence collective Vers une éthique de la collaborati

1 Le management de l'intelligence collective Vers une éthique de la collaboration Olivier Zara 2 Cet ouvrage a été co-construit avec l'intelligence collective et les connaissances de : Fanny Signeyrole, Guillaume Lamothe, Florent Lafarge, Béatrice Sevat, Jean-Philippe Mousnier, Carine Dartiguepeyrou, Philippe Gérard, Florence Imberti, Elodie Beth, Sabine Hamelin, Bernard Le Clech, Eric Seulliet, Jean Camon, Régis Jamin, Damien Halgand, Thierry Huynh, Michel Marquis, Moussa Sarr, Jean-Louis Bourgogne, Gilles Norroy, Patrick Simier, Thomas Di luccio, Florence Leray, Brigitte Joseph, Gérard Vey, Cynthia Messier, Stéphane Amato, Gérard Verna, Marianne Vercamer, Patrick Houel et bien d'autres ! Les échanges ont été réalisés par le biais de l'espace collaboratif R&D d'Axiopole qui compte actuellement environ 300 personnes. Vous êtes invités à faire parvenir vos commentaires à l'auteur olivierzara@ NOSPAM axiopole.com (retirer NOSPAM pour que l'adresse soit valide) ou à les publier directement sur www.axiopole.biz après avoir ouvert un compte. Bibliographie de l'auteur : http://www.axiopole.com/olivier_zara.html Vous lisez la version 7.2 mise à jour le 21 février, vérifiez que vous lisez la dernière version du livre sur : http://www.axiopole.com/intelligence_collective.php "L’ennui dans ce monde, c’est que les idiots sont sûrs d’eux et les gens sensés pleins de doutes" Bertrand Russell Sommaire Sommaire....................................................................................2 Introduction...............................................................................4 Chapitre 1 Faire émerger une "entreprise intelligente" .. 6 A. Comprendre les coopérations intellectuelles............................................ 7 B. Les fausses coopérations : vous pensez coopérer, mais vous ne coopérez pas !............................................................................................................. 7 Mettre en place un contrat collaboratif soutenu par une éthique de la collaboration ........ 8 Vaincre l'argument du temps : un grand classique de la résistance au changement ......... 9 C. Quels sont les freins à la coopération ?.................................................... 9 Chapitre 2 Devenir Manager de l'intelligence collective 11 A. Management individuel et collectif ........................................................ 11 B. Le fonctionnement d'un processus collaboratif (la matrice AXIO) ......... 14 B. L'impact d'un processus collaboratif...................................................... 15 Chapitre 3 Accélérer et optimiser le processus de prise de décision ................................................................... 17 A. Pourquoi certains managers résistent face à la réflexion et la consultation collective ? ............................................................................ 17 B. Faut-il décider en suivant les consensus qui émergent d'une réflexion collective ?................................................................................................. 18 C. Organiser la réflexion collective............................................................. 19 D. Ne pas organiser la réflexion collective ................................................. 19 E. Réflexion solitaire et prise de décision................................................... 21 F. Répondre au besoin d'un management plus participatif qui développe le potentiel des ressources humaines ............................................................ 22 Chapitre 4 Manager l'intelligence collective et les connaissances avec AXIO ............................................. 23 A. Rechercher et partager l’information (E1) ............................................. 23 B. Réfléchir (E2) ........................................................................................ 23 C. Consulter (E3) ....................................................................................... 26 D. Décider (E4) .......................................................................................... 27 E. Capitaliser et partager l’information (E5) .............................................. 28 F. Agir (E6) ................................................................................................ 28 3 Chapitre 5 Les technologies de l'information et de la collaboration : vers l'e-management ............................ 30 A. L'intranet collaboratif : développer une logique place de marché .......... 31 B. La capitalisation et le partage de l'information ...................................... 31 C. La protection et la régulation des systèmes........................................... 33 D. Du KM fonctionnel au KM opérationnel .................................................. 35 E. De l'e-collaboration à l'e-management : l'émergence des intranets d'aide au management d'équipe........................................................................... 35 Chapitre 6 Vouloir coopérer : Comprendre l'impact des valeurs sur la coopération ............................................ 37 A. Les fondements culturels et psychologiques de l'intelligence collective et du Knowledge Management ....................................................................... 38 Les valeurs .......................................................................................................................38 Les croyances...................................................................................................................38 B. Coopérations interculturelles................................................................. 39 C. Cartographier les valeurs de la coopération........................................... 39 Chapitre 7 Savoir coopérer : Savoir être & Savoir faire coopérer ....................................................................... 42 A. Diagnostiquer les différents modes de management avec AXIO ............ 42 B. Savoir manager l'intelligence collective ................................................. 43 C. Savoir manager une équipe ................................................................... 45 Chapitre 8 Pouvoir coopérer : Du rêve à la réalité sans cauchemars ! ................................................................ 47 A. Mettre en place une organisation intelligente : entre l'ordre et le chaos 47 B. Le fonctionnement d'une organisation intelligente ................................ 48 C. Mettre en place une démarche KM… durable ......................................... 50 Chapitre 9 Une expérience d'intelligence collective en live ! ............................................................................. 56 A. Quelle est votre vision de la situation ? ................................................. 56 B. Quelles sont vos propositions, outils, méthodes ? Avez-vous des retours d'expérience, des cas à présenter ? ........................................................... 56 Conclusion................................................................... 57 Bibliographie ............................................................................ 58 Lexique...................................................................................... 59 Citations................................................................................... 61 ANNEXE 1 : Questionnaire d'auto-diagnostic ................ 63 ANNEXE 2 : Savoir manager une équipe........................ 64 Copyright © Axiopole 2004. Tous droits réservés. 4 Introduction Dès l’antiquité, Aristote posait déjà la question de l'intelligence collective : "Qu'il faille que le souverain soit plutôt la masse que la minorité des meilleurs semblerait résoudre la question, et, malgré des difficultés, offrir une part de vérité. Il est possible en effet que la majorité, dont chaque membre n'est pas vertueux, réunie toute ensemble soit meilleure que l'élite, non pas séparément mais collectivement, de même que les repas à frais communs sont meilleurs que ceux qui sont organisés sur la dépense d'un seul. Etant donné qu'ils sont nombreux, chacun détient une part de vertu et de sagesse, et, de cette réunion, la masse devient comme un seul homme, à plusieurs pieds et plusieurs mains, et pourvu de plusieurs sensations, et il en va de même pour son caractère et son intelligence." (Aristote, extrait de La Politique, Livre III, chapitre XI) A votre avis, une décision, une action est-elle de meilleure qualité si on mobilise l'intelligence de plusieurs personnes pour la concevoir ? Est-ce que l'union fait la force ? Faut-il chercher des informations avant de réfléchir ? Faut-il réfléchir avant d'agir ? Encore une question : trouvez-vous toutes ces questions idiotes ? Si la réponse est sans hésitation oui, parce que c'est du bon sens, alors voici une nouvelle question : le faites vous réellement au quotidien ou même de temps en temps ? Vous avez besoin de réfléchir pour répondre ? La réponse est moins immédiate ? A travers ces questions, on aborde 2 concepts : l'intelligence collective (IC) et le Knowledge Management (KM). L'enjeu du KM et de l'IC est que la performance collective soit supérieure à la somme des performances individuelles. L’intelligence collective, dans sa dimension opérationnelle, est la capacité d'une organisation, d'un collectif à se poser des questions et à chercher les réponses. Le Knowledge Management, pour prendre une des définitions les plus simples, est l’action de capitaliser des connaissances et de les partager. Les études faites sur le cerveau démontrent que notre intelligence propre n'est pas liée au nombre de neurones ou à un inné héréditaire mais au nombre de synapses qui interconnectent ces neurones (IC) et à l'acquis d'informations accumulé dès notre naissance (KM). Cette métaphore biologique correspond en tout points à l’étymologie même du mot intelligence : le latin "inter", entre, et "legere", amasser en cueillant, lire. C’est le lien entre les connaissances amassées (d’un seul individu… ou de plusieurs) qui fait l’intelligence, et non la possession statique des connaissances. Pouvoir comparer (connecter) le goût d’un nouveau fruit avec le goût de fruits déjà connus : c’est cela l’intelligence. C'est donc la richesse des interconnexions, des échanges qui forge l'intelligence de l'être humain sur le fondement de ce qu'il sait. La diminution des synapses avec l'âge marque le début de notre dégénérescence. Le parallèle avec une organisation démontre la nécessité d'accroître les "synapses", les interconnexions entre les membres et les entités de cette organisation pour développer son intelligence et de capitaliser les informations qui sont nécessaires à ces synapses. On parle aujourd'hui de développer les organisations apprenantes, il faudrait aussi développer les organisations intelligentes. Ce qui est valable entre les membres d'une organisation, l'est également, d’un point de vue systémique, entre l’entreprise et son environnement. Il s'agit de l'émergence du concept de "l’organisation étendue" dans le cadre de relations, d'interconnexions plus nombreuses avec l’extérieur (par exemple, via les portails d’entreprises à destination de leurs fournisseurs). L'IC se matérialise par des coopérations intellectuelles que l'on observe dans les organisations en particulier dans les temps de réflexion collective. Selon Pierre Lévy, directeur de la chaire de recherche en intelligence collective de l'Université d'Ottawa : "la réflexion collective est un sous- ensemble de l'intelligence collective plus explicite, discursif et conversationnel. L'intelligence collective comprend en effet l'organisation et le fonctionnement dynamique de tous les éléments d'une culture". La réflexion collective dans les entreprises est souvent le fait de petits groupes. Elle est informelle voire clandestine pour des raisons de cultures, d'habitudes managériales et de technologies de l'information et de la collaboration déficientes. Dans une organisation, il est important de distinguer réflexion collective et communication collective : - La communication permet d'échanger des informations sans qu'il y ait forcément des coopérations intellectuelles. 5 - La réflexion implique des coopérations intellectuelles qui permettent de créer l'information, de lui donner du sens et d'interagir sur l'information existante pour la transformer en une nouvelle information. Cette distinction est importante car on pense souvent collaborer alors qu'on ne fait que communiquer. Emettre ou recevoir une information est une activité courante. Par contre, co- construire une information est beaucoup plus rare et difficile. Il est également important de distinguer réflexion collective et décision collective. Le premier réflexe d'une personne à qui on parle d'IC est souvent : "C'est bien joli votre affaire mais il faut bien un chef uploads/Management/ management-intelligence-collective.pdf