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MARKETINGAPPROFONDI Fouad NAOUI 2018 1 OBJECTIFS 1. Rappeler le caractère évolu

MARKETINGAPPROFONDI Fouad NAOUI 2018 1 OBJECTIFS 1. Rappeler le caractère évolutif de la fonctionmarketing. 2. Mettre en exergue la nécessité d’une restructuration de l’entreprise pour une meilleure coordination interfonctionnelle et l’implantation d’une "culturemarketing". 3. Introduire le concept d’"orientation-marché". CHAPITRE I : LE MARKETING DANS L’ENTREPRISE MODERNE INTRODUCTION De plus en plus d’entreprises ressentent aujourd’hui la nécessité de repenser leur mode d’organisation et de gestion. Les nouvelles technologies de l’information, la globalisation des marchés, la sophistication croissante des clients et des concurrents constituent autant de forces menaçant les habitudes du passé. Dans le cadre de cette présentation, nous rappelons l’évolution de la fonction marketing liée à son rôle dans l’entreprise. Ensuite, nous soulignons la nécessité d’une restructuration1 du département marketing de l’entreprise pour réagir beaucoup plus rapidement aux modifications de tendance du marché. Ainsi, nous examinons comment le département marketing a vu sa place évoluer dans l’entreprise puis, nous passons en revue quelques problèmes issus d’une absence de coordination entre les différents départements de l’entreprise. Dans une autre section, nous argumentons comment la naissance d’un esprit marketing a entraîné des modifications profondes dans la structure de l’entreprise. Non seulement, cette nouvelle philosophie dite "culture marketing" réussit à mieux gérer les conflits entre les différents départements (marketing et R&D, marketing et production, marketing et finance…); mais encore elle leur permet d’être "orientés vers le client", puisque leurs 1La dimension organisationnelle de l’entreprise comprend sa structure, ses politiques et sa culture, éléments tous menacés d’obsolescence rapide. Tandis que la structure et les politiques se modifient, souvent avec difficulté, la culture offre davantage de résistance. Pourtant, c’est l’élément décisif. Par culture d’entreprise, il faut entendre « les valeurs, normes, expériences et croyances qui caractérisent la firme ». 2 F. NAOUI.MARKETING APPROFONDI : Année 2018 Chapitre I : Le marketing dans l’entreprise moderne activités et leurs décisions affectent plus ou moins directement la satisfaction du client, objectif primordial de toute entreprise moderne. Enfin, ce chapitre introduit le concept d’orientation–marché (culture, analyse et action) en remplacement du concept marketing. Vu la complexité nouvelle des marchés dans ce nouveau millénaire, pour réussir, il ne suffit plus d’être orienté- client, il faut considérer également l’impact des autres acteurs (distributeurs, prescripteurs, concurrents…) sur l’élaboration de la stratégie. Toutes les fonctions contribuant à créer une valeur pour le client, toutes les fonctions dans l’organisation doivent être associées à cette culture et pas seulement la fonction marketing. C’est notamment en adoptant une organisation inter-fonctionnelle et des équipes plurifonctionnelles que l’entreprise pourra atteindre cetobjectif. A la fin de ce chapitre, un outil de diagnostic est proposé permettant l’évaluation du degré d’orientation -marché, («market-driven management ») d’uneentreprise. I- LE CARACTERE EXPANSIONNISTE DUMARKETING De nos jours, le marketing connaît une expansion dans l’entreprise. L’évolution des conceptions relatives au rôle du marketing au sein de l’entreprise peut être récapitulée dans un simple processus que voici : 1. Au début, la fonction commerciale est envisagée comme l’une des quatre principales fonctions contribuant, à part égale, à l’équilibre global de l’entreprise (figure1). 2. Une insuffisance de demande conduit les responsables marketing à considérer que leur fonction est plus importante que les autres (figure2). 3. Certains, emportés par leur enthousiasme, voient même le marketing la fonction primordiale de l’entreprise, puisque ce sont les clients qui permettent à cette dernière d’exister. Le marketing devient alors le noyau d’activité de la firme, toutes les autres fonctions gravitant autour de lui (figure 3). 4. Naturellement, une telle prise de pouvoir du marketing irrite les autres départements qui se trouvent ainsi dans une position subordonnée. Le directeur du marketing doit alors expliquer qu’en fait, c’est le client et non le marketing, qui est au centre de l’affaire (figure4). 5. Le directeur marketing fait de la valeur créée pour la clientèle l’objectif suprême de l’activitémanagériale.Enfin,certains,soutiennentqu’afind’interprétercorrectement 3 F. NAOUI.MARKETING APPROFONDI : Année 2018 Chapitre I : Le marketing dans l’entreprise moderne et de satisfaire efficacement les besoins des clients, le marketing doit occuper une place privilégiée au sein de l’entreprise (figure 5). Leur argumentation se tient en quelques points : - La valeur de la firme est subordonnée à l’existence d’uneclientèle. - L’objectif prioritaire de l’entreprise est donc d’obtenir et de conserver desclients. - C’est en offrant des produits et services à la hauteur de ses promesses que l’entreprise peut attirer et conserver saclientèle. - La mission du marketing consiste à définir des promesses appropriées et à faire en sorte que les clients soientsatisfaits. - La satisfaction du client dépend cependant aussi de la performance des autres services del’entreprise. - Il est donc naturel que le marketing influence ou contrôle ces services afin d’assurer la satisfaction de laclientèle. 4 F. NAOUI.MARKETING APPROFONDI : Année 2018 Chapitre I : Le marketing dans l’entreprise moderne II- LA RESTRUCTURATION DU DEPARTEMENTMARKETING Il convient d’analyser le rôle et la structure du département marketing. Comment ce département a t-il évolué dans l’entreprise ? Quelles relations entretient-il avec les autres départements ? 1) Evolution du départementmarketing Le département marketing tel qu’il existe aujourd’hui dans nombre d’entreprises est le résultat 5 F. NAOUI.MARKETING APPROFONDI : Année 2018 Chapitre I : Le marketing dans l’entreprise moderne Responsable marketing Force de vente Directeur commercial PDG Autres fonctions (sous-traitées) Force de vente (représentants) Directeur des ventes PDG d’une évolution que l’on peut décomposer en six étapes : le service des ventes, le service commercial, le service marketing autonome, le département marketing, l’entreprise orientée vers le marketing et enfin l’entreprise organisée à partir de centres d’activités. 1/ Le service des ventes La fonction de vente est prise en charge par un chef (ou directeur) des ventes qui gère des représentants. Eventuellement, il se charge d’études ou de campagne publicitaire. Figure 1(1ère étape) : Le service des ventes 2/ Le service commercial A mesure que l’entreprise se développe, un directeur commercial est nommé. Il s’occupe prioritairement de la force de vente et engage un responsable marketing pour prendre en charge les autres activités (études de marché, publicité…) et pour assurer un service clientèle de façon plus régulière. Figure 2 (2ème étape): Le service commercial 3/ Le service marketing autonome La croissance de l’entreprise renforce inévitablement l’importance de ces autres activités (études et recherches, lancement de nouveaux produits, publicité, promotion, service clients) aux dépens de l’activité de vente. L’entreprise prend alors l’initiative de créer un service 6 F. NAOUI.MARKETING APPROFONDI : Année 2018 Chapitre I : Le marketing dans l’entreprise moderne Autres fonctions Force de vente Directeur du marketing Directeur commercial PDG Autres fonctions Force de vente Directeur marketing et commercial PDG marketing autonome. Les deux sont considérés comme fonctions distinctes, généralement d’égale importance. Figure 3 (3ème étape) : Le service marketing autonome 4/ Le département marketing Le directeur commercial n’accepte guère de voir l’importance de la force de vente diminuer au sein du marketing- mix, et le directeur du marketing cherche à étendre son autorité à toutes les fonctions qui ont un impact sur le client et afin d’adapter la stratégie aux besoins de la clientèle. S’il y a trop de conflits entre ces deux unités, l’une des solutions, choisie en fin de compte par un nombre croissant d’entreprises donnent naissance au département marketing moderne, géré par un directeur assisté de spécialistes en charge des différentes fonctions marketing, y compris la gestion desventes. 5/ L’entreprise orientée vers le marketing Une entreprise peut avoir un département marketing sans pourtant travailler dans une optique marketing comme il se doit. Tout dépend de l’attitude des autres fonctions. Ce n’est que lorsqu’elles acceptent de reconnaître que tout le monde «pense et travaille pour le client » que le marketing devient une véritable philosophie d’entreprise. Figure 4 (4ème et 5ème étapes) : Le département marketing et l’entreprise orientée vers le marketing 7 F. NAOUI.MARKETING APPROFONDI : Année 2018 Chapitre I : Le marketing dans l’entreprise moderne Département marketing Responsables marketing Equipes multifonctionnelles 6/ L’entreprise organisée à partir de centres d’activités De nombreuses entreprises se réorganisent aujourd’hui autour de leurs activités et non de leurs fonctions. Les barrières départementales sont de plus en plus considérées comme des obstacles à la bonne gestion des processus (Process) et des flux (lancement de nouveaux produits, conquête et rétention de clientèle, service client, etc.). L’entreprise crée alors deséquipes multifonctionnelles dans lesquelles le marketing estreprésenté. Chaque équipe évalue régulièrement le travail de ses membres. Le rôle du département marketing reste essentiel dans le domaine du recrutement, de la formation et du contrôle de performance. Figure 5 (6ème étape) : Les équipes multifonctionnelles 2) Absence de coordination (relations ou interfaces) entre le département marketing et les autres départements del’entreprise Dans une entreprise, chaque département a des autres une image préconçue. La plupart du temps, cette image est peu flatteuse. Et comme tous se disputent les mêmes ressources, chacun essayant de démontrer qu’il pourra en faire le meilleur usage, cela ne les empêche de collaborerharmonieusement. En réalité, les rapports interdépartementaux sont caractérisés par de profondes rivalités et incompréhensions. Certains conflits naissent de divergences de vues concernant le meilleur intérêt du département et celui de la société. D’autres sont issus de stéréotypes et de préjugés. Dans les autres départements, l’image uploads/Management/ marketing-approfondi.pdf