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Quels indicateurs et objectifs choisir pour votre entreprise ? Sommaire Quels i

Quels indicateurs et objectifs choisir pour votre entreprise ? Sommaire Quels indicateurs et objectifs choisir pour votre entreprise ? Introduction: Que demande la norme concernant les indicateurs ? 1) Quels sont les différents types d’indicateurs ? 2) Combien d’indicateurs doit-on avoir par processus ? 3) Quels sont les principes sur lesquels vous appuyer pour choisir vos indicateurs ? 4) Comment trouver des objectifs pertinents pour vos indicateurs ? 4.1) La méthode généralement appliquée en entreprise Sélectionner une page a 4.2) Une méthode interrogeant les critères de pertinence 5) Comment présenter ses indicateurs pour les rendre plus parlants ? 5.1) Le cas général 5.2) Graphique, Pourcentage et Valeurs absolues: Le choix n’est pas si simple 6) Pourquoi se réunir pour commenter les indicateurs ? Introduction: Que demande la norme concernant les indicateurs ? La norme Iso 9001 vous demande de mesurer la performance de vos processus. Les indicateurs doivent agir sur vous comme une source d’informations vous incitant à l’action. 1) Quels sont les différents types d’indicateurs ? Les indicateurs de performance Les indicateurs de moyens Les indicateurs d’efficience Les indicateurs de seuil Les indicateurs révélateurs indirects Les indicateurs de leadership Les indicateurs de performance qui vous renseignent sur le niveau d’efficacité de votre processus. Par exemple: Pourcentage de marge brute dégagée sur un produit ou La durée nécessaire à la production d’un composant électronique. Les indicateurs de moyens (ou indicateurs de suivi) qui vous renseignent sur le niveau de moyens employés pour atteindre vos objectifs. Par exemple: Le pourcentage de réunions de services qui se sont tenues par rapport à celles prévues. Les indicateurs d’efficience dont le résultat vous renseigne sur votre capacité à améliorer le ratio: Résultat obtenu / moyens employés. Par exemple la durée et les investissements qui ont été nécessaires pour concevoir un vêtement et le produire à un million d’unités. Les indicateurs de seuil qui vous permettent de surveiller de réagir lorsque votre mesure atteint un niveau critique. Par exemple: Nombre minimum de boîtes de bandes de soins extensibles à toujours avoir en stock dans un hôpital. Les indicateurs révélateurs indirects vous permettent de détourner la source d’une information pour évaluer son impact sur un sujet qui a priori n’est pas le but visé. Par exemple: Le taux d’absentéisme dans une entreprise est utilisé par la direction des ressources humaines pour évaluer le niveau de motivation des employés. Les indicateurs de leadership (sur un marché) sont des indicateurs qui constituent les petits secrets des entreprises qui surpassent leurs concurrents. Par exemple le pourcentage du budget R&D alloué aux produits décalés dont l’aspect novateur fera conserver à l’entreprise son avance sur ses concurrents. Pour anecdote, un PDG obligeait sa responsable R&D à avoir un minimum de 20% du budget R&D alloué aux projets très originaux cela tout en tablant sur un CA global en évolution d’une année sur l’autre. On est leader où on ne l’est pas… 2) Combien d’indicateurs doit-on avoir par processus ? Le nombre minimum d’indicateur par processus est de 1. A condition qu’il soit révélateur de la performance globale de votre processus. Attention si vous êtes dans un des deux cas suivants: a) Vous avez un ou plusieurs indicateurs dans votre processus mais ce ne sont que des indicateurs de moyen, alors il vous faudra ajouter au moins un indicateur servant à vous donner une idée de sa performance. b) Vous avez un seul indicateur pour un processus basé uniquement sur votre enquête satisfaction client. Ce n’est pas mauvais en soi, après tout la satisfaction client est la finalité de votre démarche Qualité, mais souvent le client n’a pas une vue objective de votre organisation. Par exemple: Les clients trouvent que vos délais de livraison sont bons pour 75% des sondés, sauf que cette année la casse a augmenté dans l’entrepôt de 300 % et dans 50% des cas les magasiniers ne respectent pas le « FIFO ». Le principe du « First In-First Out » consiste à expédier en priorité les produits les plus anciens entrés en stock (ou dont la date de péremption est la plus proche pour éviter de devoir en jeter. Que pensez de la performance de la logistique malgré les 75% de satisfecit client ? Attendez-vous à vous faire titiller par l’auditeur. 3) Quels sont les principes sur lesquels vous appuyer pour choisir vos indicateurs ? Qu’un indicateur doit être SMART c’est à dire: Simple Mesurable Accessible Révélateur Temporel Vous pourrez trouver des différences dans l’interprétation de l’acronyme, mais le sens général reste le même dans tous les cas. Voyons cela en détails: Simple: Un indicateur doit pouvoir être calculé avec les 4 opérations élémentaires (addition, soustraction, multiplication et division), cela vous permet d’y intégrer les notions de moyenne et de pourcentage. Mesurable: Dont le résultat doit pouvoir être objectivable, pas d’opinion ou de constatations floues, des données chiffrées. Accessible: La lecture du résultat ne doit pas laisser de doute, et chaque personne de l’entreprise devrait pouvoir lire et interpréter ce chiffre. Révélateur: En droite ligne avec la finalité du processus. Temporel: Dont la fréquence de mise à jour permet d’avoir une alerte suffisamment rapide pour nous alerter avant qu’il ne soit trop tard. 4) Comment trouver des objectifs pertinents pour vos indicateurs ? 4.1) La méthode généralement appliquée en entreprise Une méthode scolaire mais qui peut se révéler pertinente nous pousse à raisonner ainsi: 1. On détermine la finalité d’un processus 2. On arrête notre choix sur un indicateur permettant de se positionner par rapport à la finalité visée et on en précise la méthode de calcul 3. On choisit un niveau pour notre objectif nous permettant d’évaluer la performance en rapport avec la finalité du processus et d’en fixer une cible à atteindre ou un niveau critique en dessous duquel il ne faut pas descendre. Idéalement le choix de ce niveau d’objectif doit pouvoir être argumenté (pas choisi au hasard). Prenons un exemple pour illustrer cette méthode: Nous cherchons un objectif pour le processus logistique. 1. La finalité du processus logistique est de livrer les clients en temps et en heure en assurant l’intégrité du colis 2. Nous mesurerons ici le pourcentage de livraison non conforme c’est à dire: -Dont la date de livraison est supérieure à celle indiquée contractuellement – et / ou celles dont le produit a été livré endommagé 3. Nous choisirons ici 5% qui correspond au niveau de livraisons non conforme pour le leader de notre secteur d’activité. 4.2) Une méthode interrogeant les critères de pertinence Réussir à trouver des indicateurs conformes, c’est à dire qui « font le job » aux yeux de l’auditeur ne pose pas de réelles difficultés mais qu’en est-il de la pertinence des indicateurs choisis ? S’interroger sur la pertinence d’un indicateur c’est se poser la question de son utilité. Sur quel domaine porter notre attention pour que cela serve le plus l’entreprise ? La performance ? La maîtrise d’un risque en particulier ? Notre propension à l’innovation ? La répétabilité du process de fabrication ? Notre capacité à atteindre une taille critique pour s’adapter à la prochaine évolution de notre secteur d’activité ? Vous l’avez compris, l’enjeu concernant les indicateurs pour votre entreprise est moins d’en avoir pour passer l’audit de certification avec succès que de choisir des marqueurs soulignant les sujets importants pour l’entreprise. Comment saurez-vous si vous avez choisi les bons ? Choisir les bons indicateurs c’est constater qu’ils sont consultés pour prendre des informations facilitant la décision et dont la lecture entraîne des actions. Les indicateurs « intellectuellement satisfaisants » que personne ne consultent plus n’ont pas leur place dans votre tableau de bord. 5) Comment présenter ses indicateurs pour les rendre plus parlants ? 5.1) Le cas général Il est souvent préférable d’utiliser un graphique à un chiffre c’est tout de suite plus parlant. Par exemple: Présentation des indicateurs en valeur absolue Plus parlant: En pourcentage Encore plus parlant: En graphique 5.2) Graphique, Pourcentage et Valeurs absolues: Le choix n’est pas si simple On pourrait penser que 1/10 est équivalent à 3/30 car les deux ratios nous donnent 10%. Prenons un exemple où la valeur absolue est plus utile que ses simplifications. Une clinique privée que j’ai accompagnée, visait l’excellence. Ses dirigeants souhaitaient, à raison ,obtenir des valeurs absolues concernant les réclamations clients. Voici pourquoi: Si on reprend notre exemple avec 1/10 et 3/30. Chaque réclamation était considérée comme une non- conformité. Un cas annuel de réclamation client sur un point fort de la clinique peut statistiquement se comprendre, et les dirigeants quand c’est le cas réunissent l’équipe et travaillent le cas en collégialité afin qu’il ne se reproduise pas. Dans le cas où 3 réclamations apparaissaient sur le même point fort même pour un nombre de cas total 10 fois supérieur (3/30) cela aurait voulu dire que le problème se serait reproduit 2 fois malgré leurs efforts. Ici l’indicateur exprimé en valeur absolue fournit donc une information supérieure aux graphiques. 6) Pourquoi se réunir pour commenter les indicateurs ? Vous êtes libres de choisir les modalités d’études et d’échanges autour de uploads/Management/ methode-pour-trouver-vos-indicateurs-et-objectifs-pertinents-1607448189328.pdf