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Cours d’audit social / audit de groupes Par B.NANAFACK Année académique 2019/20

Cours d’audit social / audit de groupes Par B.NANAFACK Année académique 2019/2020 Page | 38 SECTION III : AUDIT DE LA REMUNERATION Un audit de la rémunération recouvre de multiples domaines comme les salaires, les charges, les avantages sociaux. Il devrait logiquement débuter par une analyse des objectifs pour vérifier leur cohérence, et leur réalisation. Dans certains audits, cependant, une démarche inverse a été suivie : un constat des évolutions des divers éléments de la masse salariale a d’abord été réalisé, suivi d’une analyse des objectifs et des politiques de rémunération. En fait, tout dépend de la demande initiale formulée par la direction : dans certains cas, une «dérive» importante de la masse salariale conduit à en étudier l’évolution pour mettre en évidence les causes ou les facteurs les plus significatifs et aboutir entre autres à des recommandations, à un tableau de bord permettant de suivre les facteurs les plus déterminants des variations, et de les prévoir. Cela entraîne une série de questions sur la pertinence des objectifs et des politiques adoptées non seulement en matière de rémunération, mais dans la fonction Personnel toute entière. I : AUDIT DES POLITIQUES SALARIALES La rémunération traduit en termes monétaires les conséquences de presque toutes les décisions prises dans la fonction personnelle, mais constitue en même temps, un élément fondamental de celle-ci. Il est donc important de connaître les politiques de rémunération de l’entreprise, ce qui suppose l’existence d’objectifs cohérents, clairs et acceptés. L’efficacité d’une politique de la rémunération dépend entre autres de l’adéquation des objectifs de l’entreprise aux attentes des salariés et de la réalisation de ces objectifs. En même temps, une politique de la rémunération doit s’appuyer sur un système de contrôle fiable, qui permet de comparer les résultats obtenus aux prévisions formalisées sous forme d’objectifs, et de juger ainsi l’efficacité de la gestion de la rémunération. Très souvent, la rémunération est administrée (et non pas gérée), de telle sorte qu’elle est non motivante : les salariés ne perçoivent plus réellement la liaison entre leur salaire et leur performance. La rémunération ne saurait être conçue comme une simple transaction économique entre l’entreprise payant un facteur de production, et les salariés fournissant le travail. Elle implique pour ces derniers la satisfaction d’un certain nombre de besoins, qui varient en fonction de leurs caractéristiques individuelles et de ce fait, va déterminer une partie de leur comportement. La rémunération a ainsi un aspect psychologique, qui se retrouve notamment dans l’attachement des salariés à la notion d’équité. En outre, la rémunération revêt un caractère «politique» car elle est un enjeu de la négociation collective entre l’employeur et les partenaires sociaux. La politique salariale ne concerne donc pas seulement l’encadrement des dépenses de personnel, compte tenu de la capacité de payer de l’entreprise, mais définit également comment les responsabilités d’un salarié et sa performance doivent se traduire dans sa rémunération. La présence de nombreux objectifs assignés à la politique de rémunération s’accompagne souvent de l’absence de critères clairs adoptés pour juger de son efficacité. Pour l’apprécier, il est donc nécessaire d’examiner, la cohérence des objectifs, les critères qui les sous-tendent, d’apprécier les contraintes qui pèsent sur la gestion de la rémunération, et enfin d’analyser, en termes d’efficacité, les résultats obtenus. Cours d’audit social / audit de groupes Par B.NANAFACK Année académique 2019/2020 Page | 39 1- Critères de politiques salariales De multiples objectifs peuvent être assignés à la rémunération. Selon certains auteurs, la gestion des rémunérations devrait avoir cinq objectifs fondamentaux : Refléter la philosophie de base du management ; Maintenir une hiérarchie rationnelle entre les postes ; Améliorer l’équité interne ; Permettre à l’entreprise de conserver une position concurrentielle sur le marché du travail ; Avoir un ensemble cohérent de politiques salariales et de systèmes de contrôle ; Pour d’autres, les objectifs implicites ou explicites des organisations concernant la rémunération peuvent être : Attirer des individus en qualité et en nombre suffisant pour satisfaire aux objectifs de ressources humaines ; Obtenir des niveaux de performance en matière de qualité et de quantité ; Prévenir un taux d’absentéisme et de turn-over non désiré et coûteux ; Maintenir un degré adéquat de satisfaction des individus à l’égard de leur salaire. Ces objectifs sont sous-tendus par un certain nombre de critères, tels que l’équité externe, l’équité interne, le contrôle, le caractère stimulant, la clarté du système de rémunération, la sécurité offerte, etc...L’équité externe est jugée par comparaison avec les taux en vigueur sur le marché du travail pour les qualifications visées, ce qui suppose la réalisation d’enquêtes salariales, dont les résultats sont analysés de façon à éviter des biais non désirés. L’équité interne se traduit par l’existence d’une hiérarchie des salaires, la plus rationnelle possible, entre les postes, ainsi que la prise en compte objective des performances des individus pour des augmentations individuelles. Cela est lié au caractère stimulant de la rémunération, fonction des montants et des formes déterminées pour les augmentations au mérite et pour les promotions. La pondération des différents objectifs de la politique salariale traduit la philosophie générale du management. Certains praticiens ont pu alors distinguer trois catégories d’entreprises selon les objectifs poursuivis : Dans la première catégorie sont rangées celles qui adoptent des objectifs purement défensifs, et visent à éviter tout ennui si un problème salarial survient ou est en passe de se produire : l’entreprise adopte alors une technique pour l’éviter ou le résoudre. Ainsi, pour rester compétitif sur le marché du travail, si les autres firmes accordent des primes à leur personnel, l’entreprise en fera autant. La deuxième catégorie reflète une attitude plus active : les politiques salariales doivent alors entraîner une contribution à la réalisation des objectifs de l’entreprise. Par exemple, le système de primes adoptés pour rester compétitif peut être structuré de telle sorte que celles-ci soient modulées en fonction de la performance afin de fournir un stimulant financier pour atteindre les objectifs. Cours d’audit social / audit de groupes Par B.NANAFACK Année académique 2019/2020 Page | 40 Enfin, les entreprises de la troisième catégorie intègrent les objectifs salariaux à ceux des autres domaines, et à leur stratégie générale : ainsi se réalise une cohérence. Gage de l’efficacité et du développement de l’organisation. Cependant, l’efficacité d’une politique de rémunération ne sera atteinte que si l’adéquation entre les objectifs salariaux et les attentes des salariés est aussi obtenue. Les salariés jugeront leur rémunération acceptable et équitable en fonction de critères comme l’équité externe et interne, le caractère stimulant, la sécurité. A cet égard, il convient de ne parler que de rémunération directe et non d’avantages sociaux dont le caractère stimulant a été estimé pratiquement nul, et cela d’autant plus que la majorité des salariés n’en ont pas une connaissance exacte, et n’en reconnaissent pas la pertinence. Pratiquement d’ailleurs, très peu d’enquêtes sont réalisées auprès du personnel pour connaître ses préférences : or, celles-ci évoluent en fonction des besoins qui sont eux-mêmes dépendants de caractéristiques comme l’âge, le statut, les responsabilités familiales, la protection dont bénéficie le conjoint, l’âge des enfants, etc. Les salariés recherchent l’équité interne, qu’ils apprécient, même d’une façon imparfaite, en fonction : de la situation financière de l’entreprise ; de la valeur de leur poste ; de leur performance comparée à celle de leur collègue occupant des postes jugées équivalents et ayant une formation et une expérience analogues ; des possibilités de promotion ; des politiques de recrutement (recours au recrutement externe à tous les échelons, ou au plus bas niveau suivi d’une promotion interne, suivant ainsi le mouvement d’un écureuil grimpant à l’ancienneté). La perception de l’équité interne est également influencée chez le salarié, par un certain nombre de facteurs tels que la perception qu’a le salarié de son salaire passé, de ses contributions à l’organisation, des exigences de son travail, de ses besoins financiers, et des divers avantages sociaux reçus, qui vont influencer ses perceptions du montant du salaire reçu et de celui qui devrait l’être selon lui. Tout cela est médiatisé par la connaissance qu’ont les salariés de la structure salariale, de l’évaluation de leur performance et de leur compréhension des critères utilisés par l’entreprise pour déterminer les salaires de base et les augmentations de salaire. Le caractère stimulant de la rémunération peut être expliqué par un ensemble de perceptions. Les premières portent sur la relation entre le degré d’effort à déployer pour atteindre un certain résultat, qui est fonction du degré d’estime de soi et de l’expérience passée face à une situation de travail similaire. Les secondes ont trait aux liens existant entre les différents niveaux de performances possibles et les avantages qu’ils procurent. Enfin, le salarié accorde des valeurs différentes aux résultats : ceux-ci sont estimés d’ autant plus importants qu’ils satisfont plus de besoins. Cela dépend donc de la nature des besoins et de leur degré de satisfaction par l’avantage espéré. En conséquence, plus le salarié estime qu’il est capable de faire ce qui lui est demandé, plus il manifestera d’efforts (c’est-à-dire plus sa motivation sera élevée pour faire ce uploads/Management/ mp2-cours-d-x27-audit-social-iuc2019-chap-5-suite-et-fin.pdf