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REMFO N°8 Mars 2019 ISSN 2489-205X REMFO http://revues.imist.ma/?journal=REMFO&

REMFO N°8 Mars 2019 ISSN 2489-205X REMFO http://revues.imist.ma/?journal=REMFO&page=about 1 Revue D’Etudes en Management et Finance D’Organisation N°8 Mars 2019 30 ANS DE NOUVEAU MANAGEMENT PUBLIC : ET APRES ? 30 YEARS OF NEW PUBLIC MANAGEMENT: AND AFTER? BELHASSAN Khaoula, Doctorante Laboratoire de recherche de gestion des organisations (LRGO) FSJES, Université Ibn Tofail –Kenitra. Maroc Email : belhassan.khaoula@uit.ac.ma Résumé Depuis 1980, le Nouveau Management Public (NMP) est considéré comme la base principale des réformes de la gestion publique. En effet, l’idée principale du NMP est de transposer les pratiques et méthodes du secteur privé dans le secteur public afin de moderniser ce dernier. Ainsi, ce courant a connu un grand succès en Grande Bretagne et la Nouvelle Zélande pour ensuite se propager dans les autres pays de l’OCDE. Toutefois, ses dysfonctionnements ont commencé à apparaitre depuis les années 1990 pour faire émerger le Post-NMP qui vise à corriger les engendrés par le NMP. Ces actions correctives ont mis l’accent sur la recentralisation, la consolidation du contrôle politique et le renforcement de l’éthique et des valeurs. Mots clés : Nouveau Management Public, post- Nouveau Management Public, secteur public, centralisation, éthique, contrôle. Abstract Since 1980, the new public management has been considered as the main basis for public management reforms. Indeed, the main idea of the NPM is to transpose the principles of the private sector into the public sector in order to modernize the latter. Thus, this current is known a great success in United Kingdom and New Zealand and then spread to other OECD countries. However, its malfunctions began to appear since the 1990s to bring out the post-NMP that has been corrected. These corrective actions focus on recentralization, consolidating political control and strengthening ethics and values. Keywords: New Public Management, Post- New Public Management, public sector, centralization, ethics, control. Code de classification « GEL » : H 110, H 120 REMFO N°8 Mars 2019 ISSN 2489-205X REMFO http://revues.imist.ma/?journal=REMFO&page=about 2 Introduction Depuis longtemps, le NMP a été souvent considéré comme un remède aux problèmes du secteur public (Christensen et al., 2018). Développé dans les années 80, le NMP trouve son origine idéologique dans les laboratoires néo-libéraux (Merrien, 1999). Il est généralement présenté comme un puzzle doctrinal (Hood, 1991 ; Bezes et al., 2011) du fait de la diversité et de l’instabilité de ses fondements théoriques ( Boitier et al., 2015). Il est apparu pour la première fois au Royaume-Uni pour se déployer ensuite dans la plupart des pays de l’Organisation de Coopération et de Développement Économiques (OCDE) à cause des problèmes économiques d’une part et l’évolution des attentes des citoyens d’autre part (Biondi, Chatelain-Ponroy, & Sponem, 2008). Le NMP suppose que le secteur public est inefficace, coûteux, rigide, et ayant une hiérarchie trop centralisée du fait des principes bureaucratiques qui le régis. En effet, pour le moderniser, il faut transposer les méthodes de gestion du secteur privé vers la sphère publique (Van Haeperen, 2012), sachant que ces méthodes utilisées dans le secteur privé sont supérieures à celles du secteur public. Ainsi, le NMP s'est concentré sur l'amélioration de l'efficacité, la spécialisation horizontale, la contractualisation, le marketing, et la gestion axée sur les résultats. Sous ce paradigme, les politiciens ont eu un rôle stratégique de définition des objectifs, et les fonctionnaires sont censés être des gestionnaires autonomes tenus de rendre des comptes par le biais d'accords de performance et d'incitations (Pollitt et Dan, 2011). Toutefois, l’application des principes du NMP n’a pas été toujours réussie vu que certains dysfonctionnements ont été détectés. Ceci a fait apparaitre une nouvelle vague de réformes connue sous le nom de post-NPM à la fin des années 1990 dans les mêmes pays qui ont implanté les principes du NMP (Pollitt et al., 2011). Cette évolution ne signifie pas que le NMP a disparu , il demeure relativement important, avec des modifications apportées par le post-NMP (Christensen et Lægreid, 2007 ; Park et Joaquin, 2012). Depuis, le post-NMP est devenu un « terme générique » (Christensen, 2012) décrivant les réformes visant à atténuer les conséquences négatives du NMP. Les réformes post-NPM sont principalement orientées inter- organisations, ils cherchent à améliorer la coordination horizontale des organisations gouvernementales, à renforcer la pratique de réedition des comptes et à consolider la relation entre le gouvernement et les autres acteurs. Dans cet article, nous allons présenter dans un premier temps le bilan des réalisations et des dysfonctionnements du NMP tout au long de 30 ans. Dans un second temps, nous allons se concentrer sur le Post-NMP qui a succédé le NMP afin de corriger les différents dysfonctionnements engendrés par l’introduction du NMP et les composantes principales de ce courant. I. LE NMP : UN BILAN DE 30 ANS Depuis les années 1980, la Grande Bretagne et la Nouvelle Zélande ont lancé une vaste vague de réformes du secteur public visant la restructuration de ce dernier et l’amélioration de son offre administrative. Au fur et à mesure, ces réformes se sont propagées dans d’autres pays anglophones comme les États-Unis, l’Australie et le Canada. REMFO N°8 Mars 2019 ISSN 2489-205X REMFO http://revues.imist.ma/?journal=REMFO&page=about 3 I.1. Origines et caractéristiques du NMP Le NMP est le résultat de la réunion de quatre éléments différents : les problèmes économiques (dettes publiques, déficit commercial, …), l’évolution des idées néolibérales et managériales, la mutation des cabinets de conseil qui offrent des solutions prêtes à être vendues, et enfin des responsables politiques qui veulent exploiter l’idée du NMP pour améliorer leur image envers les citoyens (Merrien, 1999). Son fondement de base est la remise en cause des principes de l’État providence et de l’organisation bureaucratique qui l’accompagne. D’une part, depuis la fin de la seconde guerre mondiale, et afin de reconstruire les pays européens, les États ont été obligé d’intervenir activement dans les domaines économiques et sociales pour assurer le progrès social de leurs citoyens (Rosanvallon, 1981). Cette situation a alourdi les dépenses publiques et a généré des États régulateurs de la situation économique à travers des dépenses de fonctionnement importantes pour limiter la croissance du chômage. Parallèlement, les recettes sont devenues de plus en plus faibles à cause de la stagnation de la croissance. Devant cette situation, des voix se sont manifestées pour critiquer l’État-providence et ses effets néfastes sur la croissance économique. Puis en 1960, les États providences ont été accusés pour leur incapacité à produire une véritable égalité sociale. D’autre part, la gestion du secteur public est jugé inefficace, coûteuse, rigide et non innovante à cause de son modèle de gestion typique bureaucratique. Ainsi, les pratiques du NMP se basent sur la remise en cause du modèle « hiérarchique rationnel wébérien » au profit d’un modèle « contractuel du marché » (Merrien, 1999). En fait, le NPM s’est parfaitement bâtit sur la critique des règles de l’administration bureaucratique (Bezes, 2007). Ce modèle qui était considéré, depuis longtemps, comme le modèle qui caractérise la gestion des organisations publiques grâce à ses deux principes : la hiérarchie et la bureaucratie. Aujourd’hui, il se trouve coupable de la majorité des problèmes dont souffre l’administration publique à cause de son manque de flexibilité dans le contexte actuel caractérisé par la mondialisation et l’évolution technologique. A l’opposé, le NMP renforce l’autonomie et la flexibilité des responsables à travers une gestion axée sur les résultats plutôt que celle bureaucratique axée sur les moyens. Plusieurs définitions ont été proposées pour décrire la notion du nouveau management public. Il y a ceux qui l’ont décrit comme un puzzle doctrinal (Hood, 1991 ; Merrien, 1999) et d’autres comme un ensemble hétérogène d’axiomes (Bezes, 2005) du fait de la diversité et de l’instabilité de ses fondements théoriques. Cependant, personne n’a pu considérer le NMP comme un ensemble de concepts issus d'un corps formel de théorie (Mathiasen, 1999). I.2. Le NMP en pratique : une divergence des outils et des résultats Au début des années quatre-vingt, le gouvernement de Margaret Thatcher a réalisé plusieurs vagues de privatisations des entreprises publiques à travers son programme the Next steps. En parallèle, le gouvernement a initié des mesures ayant pour objectif la diminution des gaspillages et l’amélioration de la qualité de services rendus aux citoyens. Ensuite, de nombreuses agences exécutives chargées de missions précises de service public ont été créées jouissant d’une autonomie financière, administrative et organisationnelle permettant de diminuer les coûts tout en garantissant une meilleure qualité des services rendus. Dans les années quatre-vingt-dix, REMFO N°8 Mars 2019 ISSN 2489-205X REMFO http://revues.imist.ma/?journal=REMFO&page=about 4 plusieurs programmes ont été adoptés pour accompagner la réforme du secteur public comme la « Citizen’s Charteren » qui place le citoyen au centre de l’administration, le « Deregulation and Contracting Out Acten », le programme « Investors in Peopleen » ou encore le « Modernising Government White Paperen » qui encourage une fonction publique efficace, efficiente mais aussi équitable et diversifiée (Keraudren, 1993). En parallèle, la Nouvelle Zélande a également entrepris des réformes similaires dès 1984 pour faire face aux difficultés financières rencontrées par le pays. Ces réformes ont touché le partage des responsabilités (State Sector Act, 1988), la comptabilité (Public Finance Act, 1989) mais aussi les uploads/Management/ new-public-management.pdf