Remerciez-le!

Remerciez @Admin pour avoir partagé cet document gratuitement, de la manière la plus simple, en partageant sur les réseaux sociaux.

10/10/2022 COURS 6 PowerPoint : Chapitre 1 Complet-La GRH 3. Trois Partis pris

10/10/2022 COURS 6 PowerPoint : Chapitre 1 Complet-La GRH 3. Trois Partis pris theoriques ds la manière d’apprehender et de concevoir la GRH (voir slide 24/42) Connaissance explicite : connaissance codifie (les textes de lois, etc.) Vs Connaissance tacite : connaissances non explicitées, implicites Connaissance tacite : problématiques de mobilité dans l’ent. Pas mal de managers vont avoir du mal à laisser partir les employés a cause des connaissances tacites, implicites que ces derniers détiennent et qui sont difficiles a transmettre au nouveau employé. Ce qui fait la performance d’un employé peut être difficile a explicite, souvent c’est lie a de nombreuses années d’expérience. A part par le tutorat, le mentorat il est difficile de faire passer les connaissances tacites d’un employé a un autre. 2nde partie du cas Sanyprop (slide 25/42) Tout se passe-t-il comme prévu ? Rep : Les objectifs de croissance et de rentabilité prévue ne st pas atteints. Il y a des disfonctionnements qui surviennent. Des difficultés, des tensions, des dysfonctionnements qui ne permettent pas d’atteindre les objectifs fixés Rep : Le repositionnement de ck categorie d’employé a cree des frictions entre catégorie d’employes. AU début cela se manifeste sous la forme de mécontentement du groupe d’employés (syndicat) contre la directement, deuxièmement employés contre employés. Raison des frictions : Operateurs : Rapport avec techniciens d’équipe tendu, après leur formation les operateurs sentent que les techniciens d’équipe sont peu compétents pour les diriger. Pression entre operateur par rapport a la qualité de travail avec le système de traçabilité du travail, évaluation. Plus de temps de pause pour les opérateurs, plus de responsabilités, plus de charges, ils sont plus polyvalents dans leur travail, car mnt c’est eux qui doivent réparer les pannes, plus besoin d’attendre que le technicien vienne lever la panne. Augmentation de compétences et de charges de travail pourtant ils n’ont pas reçu de primes. Techniciens : Techniciens d’équipe : déstabilisation du fondement de la légitimité hiérarchique des TE du fait de la déstabilisation de leurs compétences techniques par rapport à celles des opérateurs. Les opérateurs deviennent plus compétents que sur la partie technique. On repositionne les techniciens d’équipes. La direction leur attribue de nvelle tache de management d’équipe, rôle de RH pour compenser leur travail technique qui a été attribué aux opérateurs. D’autre en plus, ils n’ont pas tous envie d’être Manager. Certains sont plus a l’aise sur des postes carrees, très techniques. Ils s’inquiètent d’être les premiers à être licenciés en cas de suppression de postes. NB : Aujourd’hui ont dit que les managers de proximité sont les premiers RH de l’entreprises. Bcp de rôle RH repose sur leur dos : évaluation de performance, Gestion de conflit dans l’équipe, coaching, motivation d’équipe avec des taches requérant des soft skills, des connaissances implicites pour lesquelles ils ne sont pas formés etc. Département développement : Il est très important en tant que dirigeant d’être dans une logique de co-developpement (faire le développement avec les employés). Les interviewer pour savoir ce qu’ils pensent, s’ils aimeraient tel ou tel changement, ne pas penser que tout le monde voudrait telle chose. Entretien annuel : Fait pour déterminer les aspirations professionnelles des employés Vs Entretien professionnel : Fait pour déterminer si les gens ont besoin de changement. Dans la vision instrumentale de la RH c facile pour les diriger de mener les salarie soit 1. De force 2. par convergence d’intérêt (les gens sont convaincus que le changement est dans l’intérêt global de tous et pour les employés et pour les entreprise). 3.1 Convergence des intérêts versus jeux d’acteurs et conflictualité (slide 26/42) Auj. on a des jeux d’acteurs, des conflits d’intérêt. Tout ce qui est bon pour l’entreprise ne l’est pas forcément pour les employés et les employés en sont conscients et peuvent décider de s’opposer a certaines politiques et pratiques qui ne sont pas ds leurs intérêts. • Pourquoi des difficultés/tensions ? ▫ Résistance au changement systématique ? Les gens sont attaches à leur routine, au confort facilite de la routine, ils sont averse au changement par nature. Discours dévalorisant sur les salaries. SI on apporte le changement en les rémunérant les employés sont plus enclin au changement. Donc finalement c des changements qui viennent dégrader leur position que les gens ont peur. ▫ Manque de communication quant aux intérêts évidents des transformations ? Les dirrigeants doivent communiquer aux employes sur les changements. • Des difficultés parce que certaines des transformations vont à l’encontre de l’intérêt des individus  Des tensions entre les acteurs de l’organisation  Salariés / direction  Entre salariés Dans le cas de Sanyprop il ne s’agit pas d’un problème de résistance au changement ni de communication des dirigeants sur le changement. AU contraire les techniciens st bine au courant des changements et ils ont bien compris qu’on aura moins besoin d’eux parce qu’une partie de leur travail technique est allouée aux opérateurs. Il faut discuter avec les gens dans les services concernes des changements qu’on va apporter car même si on essaie d’anticiper il peut y avoir des aspects, des influences sur les concernes qui nous échappe. Une approche de la GRH dans la lignée de l’analyse stratégique des organisations (Crozier & Friedberg) (slide 27/42) Crozier et Friedberg construiront leur theorie sur deux choses. 1. les acteurs (salaries, dirigeant, actionnaires, etc) peuvent avoir des intérêts divergents (pas de convergences systématiques des intérêts de tous). Ce qui est bon pour l’entreprise n’est pas forcément bon pour les salaries. 2 Les acteurs disposent de capacités d’action (pouvoir variable mais jamais nul) Ils vont dire que ds une organisation tous les acteurs ont du pouvoir. Certes, ils n’ont pas la même pouvoir mais tous les acteurs ont du pourvoir. Operateur : ont le pouvoir protester, de démission, ralentir le travail. Leur arrêt de travail peut bloquer l’ent. Car ce sont eux qui effectuent le travail de base. Certains acteurs peuvent avoir des comportements stratégiques allant dans le sens contraire des consignes en place par l’organisation. La vision balistique (on tire une balle qui doit atteindre la cible) de la GRH ne marche pas tjrs. On a bcp de forces qui vont venir dans notre sens, parfois contre notre sens. L’histoire n’est jamais écrite d’avance en matière de changement stratégique, politique RH. Il faut essayer le plus possible d’anticiper les résistances venant des acteurs pour mieux assurer la réussite de la politique (qui va gagner dans cette stratégie, qui va perdre, qui aura le sentiment de perdre). Modèle EVLN(C) : Qu’est ce qui fait qu’il y a des comportements collectifs qui se déclenche. Modele qui n’est pas isssu de la GRH Exit : Il y a qqch qui ne convient pas à l’employé, il part Voice : L’employé proteste ouvertement (ou de manière structure a travers des greve, les syndicats,etc.) ou dans son coin qd qqch ne va pas, de manière constructive (ca ne me va pas, voilà pourquoi, je propose ca) ou destructive. Loyalty : Ça ne va pas pour l’employé mais il reste car il est loyal a l’ent. Il fait le boulot comme il faut mais subit les conséquences psychiques sur le long terme. Neglect: Ça ne va pas pour l’employe. L’employe est la mais il est moins investi dans son travail. Il n’a pas envie de donner le meilleur de soi-meme. Psychologiquement couteux pour l’employé, peut atteindre son estime de soi ne pas pouvoir se donner a fonds. Cynisme: L’employe fait mal son boulot, il dénigre, il démotive les autres. Comportement couteux pour l’employe lui-même et sur l’équipe. Ds les 3 derniers cas L’employé reste mais il n’y a pas de prise de parole libératoire. Ce sont des postures plus molles, d’inaction, moins couteuse pour l’ent. mais peut etre très couteuse en terme psychique pour l’employé à long terme Donc, selon Crozier et Friedberg, il faut se préoccuper du comportement collectif car cela peut avoir un impact sur la performance de l’ent. Il faut essayer de trouver des allier quand on a un projet de changement dans l’ent. et non des opposants. uploads/Management/ note-cours-grh-6.pdf