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UNIVERSITE MOHAMMED V –SOUISSI ***** FACULTE DES SCIENCES JURIDIQUES, ECONOMIQU

UNIVERSITE MOHAMMED V –SOUISSI ***** FACULTE DES SCIENCES JURIDIQUES, ECONOMIQUES, ET SOCIALES DE SALE ***** DEPARTEMENT DES SCIENCE ECONOMIQUES ET SOCIALES Master Spécialisé OPTION : ENTREPRENEURIAT ET INGENIERIE MANAGERIALE Elément : Contrôle de Gestion Thème THEME Réalisé PAR : CHLAGHMIA Sara Encadré PAR : Mme. BERYALA Elbatoul Année UNIVERSITAIRE : 2013/2014 La performance de l’entreprise 2 3 Sommaire Chapitre I : la performance de l’entreprise .................................... 5 1. Notion de Performance : ..................................................................................................... 5 2. Typologie de performance : .............................................................................................. 6 3. Mesure de la performance de l’entreprise ........................................................... 9 4. Le management de la performance de l’entreprise .................................................... 10 5. L’évaluation des résultats de l’entreprise ........................................................... 11 Chapitre 2 : le contrôle de gestion comme outils d’évaluation de la performance de l’entreprise ...................................................... 14 1. Méthodes de calcul des coûts ...................................................................................... 14 2. La gestion budgétaire .......................................................................................................... 21 3. Le tableau de Bord et reporting .................................................................................. 25 Chapitre 3 - quelque exemple pratiques des outils de mesure de la performance ................................................................................ 28 1. La méthode de calcul des coûts des coûts ........................................................ 28 2. Le contrôle budgétaire : ..................................................................................................... 32 3. Le tableau de bord .................................................................................................................. 34 Conclusion Générale ......................................................................... 36 Table des matières ............................................................................. 38 4 Introduction Générale Le contrôle de gestion considéré depuis longtemps comme une valeur stratégique a devenu un point très essentiel du fait qu’il source de progrès potentiels dans toutes organisation, c’est une fonction qui amère l’entreprise a un niveau supérieur dont les activités vont contribuer a réaliser les objectifs déjà fixé. Dans le stade même la réalisation de ces objectifs sont confronté à plusieurs contraintes pour lesquels la recherche des solutions s’impose (coût, organisation). Le contrôle de gestion est une réponse a ce genre de problème, car la survie d’une entreprise oppose nécessairement par l’amélioration de leur performance. La survie de telle entreprise passe nécessairement par l'amélioration de leur performance. Donc le contrôle de gestion peut être perçu comme une amélioration des performances économiques de l'entreprise, il constitue un outil permettant l'efficacité, lorsque les objectifs tracés sont atteints et l'efficience, lorsque les quantités obtenues sont maximisées à partir d'une quantité de moyens. En effet pour maitriser des situations de plus en plus complexe, il fallait créer une fonction de contrôle de gestion dont les principaux instruments peuvent être constitués par : la comptabilité avec deux composantes générale et analytique, la gestion budgétaire, le tableau de bord...etc. Problématique : La problématique s'articule autour des questions suivantes : Quel est le rôle et la place de contrôle de gestion dans l'amélioration de la performance au sein de l'entreprise industrielle ? Quels sont les outils, méthodes et modèles de contrôle de gestion qu'il faut mettre en œuvre dans le plan théorique qui sont au service des dirigeants et comment s'organisent et fonctionnent pour aboutir à une performance des entreprises industrielles ? Le plan de ce travail se divise en 3 pole, pour un premier lieu une définition de notion de la performance, puis comment manager cette performance et enfin la relation entre le contrôle de gestion et la performance renforcer par des applications pratiques 5 Chapitre I : la performance de l’entreprise 1. Notion de Performance : « Dans le domaine de la gestion, la performance est le résultat ultime de l’ensemble des efforts d’une entreprise ou d’une organisation. Ces efforts consistent à faire les bonnes choses, de la bonne façon, rapidement, au bon moment, au moindre coût, pour produire les bons résultats répondant aux besoins et aux attentes des clients, leur donner satisfaction et atteindre les objectifs fixés par l’organisation »1. Donc, la performance c'est le fait d'atteindre d'une manière pertinente l'objectif fixé. Autrement dit, c'est la combinaison entre l'efficacité et l’efficience: A. L’efficacité C’est le degré de réalisation de l’objectif initialement fixé, On considère qu'une activité est efficace si les résultats obtenus sont identiques aux objectifs définis. Mais, pour évaluer l’efficacité d’une organisation de manière absolue, il faut s'assurer que l'organisation est en adéquation avec son environnement, c'est- à-dire qu'il faut tenir compte des perceptions des divers intervenants et des groupes concernés par la vie de cette organisation, notamment des salariés eux-mêmes. On pourra alors parler d'organisation efficace;2 B. L’efficience C’est la comparaison des résultats obtenus aux moyens mis en œuvre pour la réalisation de l’objectif. C’est le rapport entre les ressources employées et les résultats atteints. Un groupe est efficient s’il respecte l’enveloppe des moyens attribués ou s’il obtient un meilleur résultat que celui fixé avec des moyens similaires. L’efficience se mesure avec un ratio : résultats obtenus / frais engagés. Ce calcul permet de s'assurer que l'entreprise utilise de manière optimale ses ressources3. Dans une opération basée sur l'efficience, pour ensemble de ressources utilisées le produit obtenu est maximum, ou encore les moyens utilisés sont minimaux pour toute qualité et quantité donnée de produits ou de services, c'est-à-dire que 1 http://www.licp.fr/site/images/stories/pdf/BTS_cgo/p8_9_chap6.pdf 2 http://www.maxicours.com/soutien-scolaire/communication-et-gestion-des-ressources-humaines/terminale- stg/213109.html 15/06/2014 à 9 :04 3 Idem. 6 l'efficience correspond à la meilleure gestion possible des moyens, des capacités en relation avec les résultats.4 2. Typologie de performance : A. La performance organisationnelle Inspirée des études de Taylor et de Fayol, cette approche a dominé le premier demi-siècle. Elle a nourri les travaux de l'école dite de l'OST (organisation scientifique du travail), introduite en Europe à l'issue de la première guerre mondiale. La performance organisationnelle concerne la manière dont l'entreprise est organisée pour atteindre ses objectifs et la façon dont elle parvient à les atteindre. M. Kalika5, professeur à Paris-Dauphine, propose quatre facteurs de l'efficacité organisationnelle : - le respect de la structure formelle, - les relations entre les composants de l'organisation (logique d'intégration organisationnelle), On pourra pour cela se référer à l’analyse de P. Lawrence et J. Lorsch6 - la qualité de la circulation d'informations, - la flexibilité de la structure. Dans cette conception, la performance de l'entreprise résulte de la valeur de son organisation. Cette dernière est déterminante et c'est elle qui impose ses exigences au système social. Elle structure l'emploi et l'ensemble des postes, lesquelles déterminent à leur tour les requis professionnels. Dans cette théorie, la performance a eu assez spontanément tendance à s'identifier la productivité, elle-même a ramené à sa version (réductrice) de productivité apparente du travail (quantité produite/nombre d'heures travaillées). B. La performance stratégique et la performance concurrentielle Cette école naît aux États-Unis, à la fin des années 50, de l'observation d'un certain nombre d'échecs du modèle taylorien : des entreprises à l'organisation théoriquement parfaite obtiennent de mauvais résultats parce qu'elles n'ont pas 4 Que sais-je N° 2167 ; « l'audit opérationnel » ; édition : PUF 5 www.creg.ac-versailles.fr/spip.php?article282 6 Adapter les structures de l’entreprise- Intégration et différenciation, Editions d’Organisation, 1990 7 été capables de prévoir par exemple la transformation de leur marché.7 L’approche de la performance par la stratégie a commencé à se répandre à partir des années 60 et est restée dominante jusqu'aux années 80.8 La performance est alors celle du maintien d'une « distance » avec les concurrents au travers d'une logique de développement à long terme entretenue par une forte motivation (base du système de récompense) de tous les membres de l'organisation. La performance à long terme est donc associée à la capacité à remettre en cause des avantages acquis pour éviter l'échec d'un bon concept, à la définition d'un système de volonté visant le long terme et, in fine, à la capacité de l'entreprise à trouver des sources de valeur créatrices de marge. Pour Michael Porter9, la recherche de performance ne dépend plus de la seule action de la firme, mais aussi de ses capacités à s'accommoder, voire à s’approprier, les règles du jeu concurrentiel dans un secteur. La nature du système concurrentiel détermine la manière dont la performance peut être obtenue, compte tenu des modes de compétitions qui sont de règle. C'est en détectant suffisamment finement les caractéristiques changeantes des systèmes concurrentiels de chacune des activités d'entreprise ou en anticipant sur des bases nouvelles de différenciation (création de valeur) que les entreprises peuvent s'approprier des sources potentielles de performance. La performance peut-être à la fois l'exploitation d'un potentiel existant (qui permet de conserver une position favorable) et le développement de nouvelles formes d'avantages concurrentiels par anticipation/construction des règles du jeu qui prévaudront dans l'avenir. La performance concurrentielle dépend largement de l'analyse stratégique des règles du jeu concurrentiel. Mettant l'accent sur la qualité de la stratégie, et donc du stratège, axée sur la compréhension de l'environnement, cette approche a eu spontanément tendance à identifier la performance globale à la compétitivité.10 7 http://www.creg.ac-versailles.fr/IMG/pdf/La_performance_globale.pdf 8 http://www.creg.ac-versailles.fr/IMG/pdf/La_performance_globale.pdf 9 http://www.creg.ac-versailles.fr/IMG/pdf/La_performance_globale.pdf 8 C. La performance humaine Il est de plus en plus reconnu que l'entreprise n'est pas durablement performante financièrement si elle n'est pas performante humainement et socialement. Les questions liées aux compétences, à la capacité d'initiative, à l'autonomie, à l'adhésion des salariés, à la réalisation des objectifs, voire au projet et donc à la culture de l'entreprise, constituent des éléments déterminants. En 1985, reprenant à son compte la célèbre formule d’Einstein, E=MC², J. M. Descarpentries, alors président-directeur général du groupe Carnot, suggérait de considérer l'efficacité humaine (Eh) comme résultant toujours du rassemblement de uploads/Management/ notion-de-performance.pdf