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BANQUE D’ALGERIE MEMOIRE DE FIN D’ETUDES DIPLOME SUPERIEUR DES ETUDES BANCAIRES

BANQUE D’ALGERIE MEMOIRE DE FIN D’ETUDES DIPLOME SUPERIEUR DES ETUDES BANCAIRES Thème : Présenté par : Promoteur: M. KIROUANI Anis M. KECHROUD Bachir Octobre 2008 10ème Promotion LE TABLEAU DE BORD : OUTIL DE PILOTAGE DANS UN ENVIRONNEMENT CONCURRENTIEL (Cas de la BDL) A ma chère et tendre mère Dieu est pitié de son âme Ainsi que tout ma famille pour leur présence et leur soutient REMERCIEMENTS Nos remerciements vont d’abord à notre encadreur M. Kecheroud pour ses conseils et sa sympathie. Nous voudrions aussi remercier M. Aitikhlef ainsi que le personnel de la DCG de la BDL pour leur aide si appréciable. Nous tenons à exprimer notre gratitude à l’ensemble des personnes qui ont contribué de prés ou de loin à ce travail. Anis Le sommaire Introduction CHAPITRE PRELIMINAIRE : LE CONTROLE DE GESTION CHAPITRE 1 : LES CONCEPTS GENERAUX DU TABLEAU DE BORD SECTION 1 : définition, caractéristiques et outils du tableau de bord SECTION 2 : place du tableau de bord dans le pilotage de la performance CHAPITRE 2 : LA MISE EN ŒUVRE ET L’ELABORATION DU TABLEAU DE BORD SECTION 1 : conditions préalables de mise en place d’un tableau de bord SECTION 2 : élaboration et conception d’un tableau de bord CHAPITRE 3 : L’EXPLOITATION DU TABLEAU DE BORD SECTION 1 : organisation du système de tableau de bord SECTION 2 : l’utilisation et l’exploitation du tableau de bord CHAPITRE 4 : CAS PRATIQUE SECTION 1 : présentation de la banque de développement local et de la direction du contrôle de gestion SECTION 2 : proposition d’un système de tableau de bord pour la BDL Conclusion Bibliographie Liste des figures et graphiques Liste des tableaux Liste des annexes Annexes Introduction L’évolution de l’activité bancaire, durant la ﬁn des années 80, s’est traduite à l’échelle internationale, par un grand nombre de bouleversements. En effet, la déréglementation des marchés, la désintermédiation et la mondialisation des activités bancaires ont déclenché un phénomène de concurrence « sauvage » et acharnée dont les conséquences, sur la situation financière des banques, ont été néfastes. Ainsi, les banques, fortement touchées au plus profond de leurs activités traditionnelles par la prolifération de la finance directe conjuguée à l’impératif de rentabilité et de compétitivité, vont désormais devoir préserver leur leadership dans un monde de plus en plus incertain combiné à une opacité de l'avenir et une exigence de performance et de rentabilité. Dans cet environnement mouvant et incertain, il s’avère vital de disposer d’un système de pilotage permettant d’un côté, de maintenir la trajectoire tracée pour atteindre les objectifs escomptés et de l’autre, de faire face à la concurrence potentielle. Or, le tableau de bord de gestion constitue une excellente réponse informationnelle à ces exigences, d'abord en regroupant de façon cohérente et évocatrice l'ensemble des indicateurs de performance et ensuite en utilisant les plus récentes technologies de l'information pour produire rapidement une information de gestion à valeur ajoutée : riche, ciblée et bien présentée, plus facile à analyser, à interpréter et à utiliser. Les gestionnaires peuvent alors mieux suivre ce qui se passe, être averti de situations anormales, localiser les écarts, identifier les tendances et les exceptions et décider en connaissance de cause. Dans notre pays, l’environnement économique n’a pas été en marge des mutations de cette dernière décennie. En effet, l’Algérie est passée d’une économie planifiée à une économie de marché. Cette transition a conduit les entreprises à fournir des efforts considérables afin de survivre dans un environnement devenu de plus en plus dur, hostile et exigeant. INTRODUCTION 2 Le système bancaire algérien, en raison du rôle directeur qu’il joue dans le financement de son économie, n’a pas échappé à cette réalité. Il a fait l’objet de réformes importantes et notamment, à travers la promulgation de la loi 88‐01 relative à l’autonomie des entreprises publiques économiques et de la loi 90‐10 relative à la monnaie et au crédit corrigée par l’ordonnance 03‐11. Ces réformes ont conduit les banques d’une situation de passivité absolue dans leur gestion, à une situation où l’apparition de la concurrence les a mises dans l’obligation de reprendre en main leur gestion : Nécessité d’adopter les nouvelles techniques du management afin d’être compétitives et de répondre à leurs ambitions et à celles de leurs actionnaires. Vingt ans après le début de ces réformes, les banques algériennes n’ont pas encore été capables de s’adapter à ces bouleversements. Leurs outils de gestion sont encore à un état embryonnaire, elles n’arrivent toujours pas à les utiliser convenablement pour anticiper le futur. Même si le tableau de bord s’est imposé de force comme l’outil adéquat et le plus important de pilotage et de management, il ne joue pas pleinement son rôle puis qu’il est souvent confondu avec des états de reporting. Malgré la création par toutes les banques d’une structure de contrôle de gestion chargée de l’élaboration des outils d’aide au pilotage et notamment le tableau de bord, certaines d’entre elles restent toujours dans le déclin. Le thème de la conception des tableaux de bord tend à occuper une place prédominante assez représentative des attentes insatisfaites des banques en matière de pilotage. Jusqu'à ces dernières décennies, la question de disposer d’outil d'aide au pilotage était en effet moins présente. Lorsque le contexte était stable et la concurrence particulièrement faible, rechercher l'amélioration continue de la productivité par la diminution des coûts de revient, était encore la meilleure des stratégies. Les tableaux de bord de cette époque, se limités à des mesures exclusivement économiques et productivistes, étaient tout à fait adaptés. Dans le contexte actuel, pour garantir une réelle rentabilité de la banque, il ne suffit plus de suivre les mesures financières, le temps de parution et d’exploitation est trop long et il ne permet pas d’agir au moment voulu. Il est donc essentiel de suivre le progrès continu selon les axes choisis par l'équipe de direction lors de l'élaboration de la stratégie. L’objet de notre mémoire est de répondre aux préoccupations de la Banque de Développement Local, notre banque de parrainage, en matière d’amélioration continue de sa conception du tableau de bord, de son exploitation et du pilotage de son activité INTRODUCTION 3 pour une meilleure rentabilité. Nous tenterons d'apporter des propositions susceptibles de remédier aux insuffisances constatées sur place par une réponse à la problématique suivante : « Quel est la démarche qui permet la construction d’un tableau de bord entreprenant, et qui garantie une réactivité en temps adéquat? » Pour répondre à cette question nous sommes amenés à poser les interrogations suivantes : • Quels sont les préalables à la mise en place d’un système de tableaux de bord au sein de la banque ? • Quel doit être le contenu d'un tableau de bord permettant de mieux gérer son organisation ? et comment identifier les indicateurs les plus pertinents ? • Comment assurer au tableau de bord une exploitation efficace et une réactivité permettant de disposer d’une information pertinente en temps utile ? • Est‐ce que le système de tableau de bord de la Banque de Développement Local répond aux principes théoriques de conception ? et quels compléments devons nous intégrer à ce système ? Notre objectif n’est pas de mettre en place un tableau de bord au sein de l’organisation mais nous tentons de penser à améliorer celui existant à travers une analyse assurant la réactivité en continu. Pour mener à bien notre travail, nous suggérons les hypothèses suivantes : • Le tableau de bord est un outil de gestion qui permet de se faire une opinion claire sur la situation de l’organisme. • Un tableau de bord n’est jamais figé il incombe des améliorations à la lumières de l’évolution de l’environnement interne et externe de l’organisation Afin de mener à bien notre travail, nous avons choisi la méthodologie suivante : Tout d’abord, nous nous sommes intéressés au contexte général de notre travail, celui du contrôle de gestion. Pour cela notre chapitre préliminaire exposera la définition du contrôle de gestion, expliquera son processus et enfin développera ses outils, et notamment le tableau de bord. INTRODUCTION 4 Le premier chapitre intitulé « les concepts généraux du tableau de bord » aura à définir le tableau de bord, à déterminer ses caractéristiques et ses formes de présentation. Ensuite, nous situerons sa place dans le pilotage de la performance et nous exposerons ses dérives et ses limites. Le deuxième chapitre « la mise en œuvre et l’élaboration du tableau de bord » sera consacrée à la présentation des préalables à la mise en place de cet outil ainsi que les étapes de son élaboration. Le troisième chapitre « l’exploitation du tableau de bord » aura à orienter l’utilisateur vers une exploitation optimale en abordant l’organisation d’un système de tableau de bord, informatisation et l’organisation de la réactivité autour de cet instrument. Enfin, le quatrième chapitre « le cas pratique » renferme l’essentiel de notre travail. Il se veut une analyse critique et objective du système de tableau de bord existant au sein de la BDL, et une proposition de quelques compléments pour ce système. uploads/Management/ tableau-de-bord-cas-bdl.pdf