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Demonchy Janssen Levy Sanogo Dimercurio Outils de Stratégie Projet de fin d’étu

Demonchy Janssen Levy Sanogo Dimercurio Outils de Stratégie Projet de fin d’étude 2003 EISTI option ICO STRATEGIE OUTILS SOMMAIRE Introduction 3 I L’environnement 5 Matrice de segmentation 8 Analyse PEST 12 Matrice d’orientation 14 Forces de la concurrence 16 Evaluation externe 18 II La capacité stratégique 19 Cycle de vie produit 22 Modèle PIMS 26 Evaluation interne 28 Matrice technologique 30 Décomposition du coût 34 La chaine de valeur 36 La courbe d’expérience 40 III Les analyses multicritères 43 Le diagnostic 46 Analyse SWOT 52 SWOT classique 54 Modèle RBV 56 Tableau de bord stratégique 59 Méthode du BCG 62 Méthode McKinsey 66 Méthode A. D. Little 72 Clarke et Brennan 76 Benchmarking 79 IV La prospective 83 Méthode DELPHI 86 STRATEGIE OUTILS Méthode des scénarios 88 V Les manoeuvres stratégiques 91 Expansion et contraction 94 Le diamant de PORTER 96 Domination par les coûts 98 Stratégie politique 100 Levier opérationnel 102 Levier financier 104 Levier marketing 106 Levier de production 107 Diversification 108 Diversification de la clientèle 109 L’horloge stratégique 110 VI La plannification stratégique 113 Business Plan 116 Contrôle du plan 118 Plan opérationnel 120 VII Work programs 123 Objectifs 126 Leadership 127 L’envergure 128 Analyse environnementale 129 Positionnement concurrentiel 130 Surveillance macro-environnementale 131 Portefeuille de domaine 132 STRATEGIE OUTILS INTRODUCTION 3 STRATEGIE OUTILS INTRODUCTION INTRODUCTION La conception de cet ouvrage est entièrement consacrée à la description et l’utilisation des outils de stratégie destinés à des personnes n’ayant pas le même niveau dans le domaine. Sa structure s’organise autour d’un modèle précis emprunté aux théories des organisa tions : 1. Les outils d’analyse de l’environnement 2. Les outils d’analyse de la capacité d’une entreprise 3. Les outils regroupant l’analyse de l’environnement et l’analyse de la capacité 4. Les outils destinés aux manoeuvres stratégiques 5. Les outils de la gestion stratégique Ces outils interviennent dans le cadre de l’aide à la réalisation des objectifs dessinés par l’entreprise. Cet ouvrage n’a pas la prétention d’être exhaustif de même il ne pourrait être tenu pour responsable des mauvaises applications des modèles suggérés. 4 STRATEGIE OUTILS I L’ENVIRONNEMENT 5 STRATEGIE OUTILS ENVIRONNEMENT ANALYSE ENVIRONNEMENTALE INTRODUCTION Introduction sur l’environnement : menaces et opportunités 6 STRATEGIE OUTILS ENVIRONNEMENT ANALYSE ENVIRONNEMENTALE 7 STRATEGIE OUTILS MATRICE DE SEGMENTATION ANALYSE STRATEGIQUE UTILITE Pour savoir où lutter dans un secteur et determiner quelle stratégie de concentration sera viable. DESCRIPTION Veritable outil d’analyse et de segmentation d’un secteur. CONSTRUCTION 1 Identifier les variables de segmentation 2 Réduire leur nombre 3 Identifier les catégories importantes d’une variable 4 Tracer des matrices de segmentation à deux dimensions 5 Eliminer les segments inutiles 6 Combiner ces matrices en une ou deux globales du secteur 7 Eliminer les segments inutiles 8 Tester ces matrices en y portant la position occupée par les concurrents Variables de segmentation: Variété du produit La dimension physique Le niveau des prix Les caractéristiques Les technologies Les moyens de production utilisés Le conditionnement Les performances Produits neufs et pièces de rechange Produits, services annexes ou équipements Produits bottelés et produit vendu séparément Le type de client Le secteur du client Ce qu’il compte faire du produit Processus d’achat et responsable d’achat La taille du client Régime de propriété Puissance financière Structure des commandes Démographie Profil psychologique ou style de vie Langue L’occasion d’achat Circuit de distribution Vente directe ou par des distributeurs Vente par correspondance ou grossistes Distributeurs ou courrier Type des distributeurs ou détaillants Distributeurs exclusifs ou non Circuits potentiels Michael E. PORTER Professeur a la Havard Business School, a recu en 1979 le McK- insey Foundation Award pour le meilleur article dans la Harvard Business Review Extrait de “Competitive Strategy” 1980 8 STRATEGIE OUTILS MATRICE DE SEGMENTATION ANALYSE STRATEGIQUE La localisation géographique du client Les localités, régions ou pays Les zones climatiques Les stades de développement EXEMPLE D’UTILISATION Demonstration pour le secteur des equipements petroliers 4 variables de segmentation: - Localisation géographique - Complexité de la technologie client - Régime de propriété - Type de client 9 Type de client Régime de propriété Grandes sociétés pétrolières Sociétés indépendan tes importantes Petites sociétés in dépendantes Prive Public Inutile Inutile Complexité de la technologie du client Localisation géographique Complexe Simple Pays développés Pays en développe ment Inutile STRATEGIE OUTILS MATRICE DE SEGMENTATION ANALYSE STRATEGIQUE ANALYSE Une fois la segmentation réalisé il faut maintenant analyser la matrice de segmentation pour savoir sur quel segment lutter. L’attrait du segment se juge suivant : - la vigueur des 5 forces - la dimension et la croissance - Objectifs et ressources de la firme - Interconnexions avec d’autres segments 1 Type de client / Régime de propriété Régime de propriété Grandes sociétés pétrolières privé Grandes sociétés pétrolières public Sociétés in dépendantes importantes privé Petites sociétés indépendantes privé Pays développés Complexe Inutile Pays développés Simple Inutile Inutile Pays en voie de développement simple Inutile Inutile Inutile Segmentation du secteur des équipements pétroliers STRATEGIE OUTILS MATRICE DE SEGMENTATION ANALYSE STRATEGIQUE LIMITES La segmentation est plus un art qu’une science, il est difficile de savoir s’il s’agit de : ü Segment stratégique autonome ü Sous segment d’un segment stratégique plus large Le modèle n’explique jamais entièrement l’ordre économique constaté. Souvent un concurrent leader permet d’identifier un segment stratégique. La segmentation stratégique est difficile à concevoir souvent une spécialisation étroite dans un segment stratégique vaste explique la position concurrentiel. La représentation de la réalité en segments stratégique n’est qu’un instantanée d’un processus évolutif constant. La domination d’un segment stratégique ne préserve nullement contre la non compétitivité face à des concurrents adoptant une segmentation stratégique différente. NOTRE OPINION En période de croissance la segmentation est une solution stratégique viable cependant dans le contexte d’une crise un diagnostic interne sera préférable. 1 Nombre de seg ments Avantages Inconvénients Stratégie de con centration Un Différenciation Spécialisation La surspécialisation Stratégie visant une cible plus large Plusieurs Cible large Coûts Coûts additionnels STRATEGIE OUTILS ANALYSE PEST ANALYSE ENVIRONNEMENTALE UTILITE Analyse de l’environnement ENVIRONNEMENT Audit des influences environnementales POUR QUI Entreprise ou Organisation donnée DESCRIPTION Recenser les facteurs Politiques, Economiques, Sociaux et Technologiques influant sur l’organisation UTILISATION On utilise le tableau suivant qui permet de contrôler que les influences environnementales ont toutes été prises en compte. 1. Quels facteurs environnementaux affectent les organisations ? 2. Lesquels parmi ces facteurs sont les plus importants aujourd’hui ? Et dans les prochaines années ? LIMITES Cette analyse ne se contente que de fournir un inventaire. Gerry Johnson Kevan Scholes Frederic Frery Extrait de «STRATEGIQUE» traduit de «Exploring Corporate Strategy» 2002 1 STRATEGIE OUTILS ANALYSE PEST ANALYSE ENVIRONNEMENTALE Politique / Légale Economique · Lois sur les monopoles · Lois sur la protection de ’environnement · Politique fiscale · Régulation du commerce extérieur · Droit du Travail · Stabilité gouvernementale · Cycles économiques · Evolution du PNB · Taux d’intérêt · Politique monétaire · Inflation · Chômage · Revenu disponible · Disponibilité et coût de l’énergie Socioculturel Technologique · Démographie · Distribution des revenus · Mobilité sociale · Changements de modes de vie · Attitude par rapport au loisir et au travail · Consumérisme · Niveau d’éducation · Dépenses publiques de R&D · Investissements privés et publics sur la technologie · Nouvelles découvertes, développements · Vitesse des transferts technologiques · Taux d’obsolescence 1 STRATEGIE OUTILS MATRICE D’ORIENTATION INTERNATIONNAL UTILITE Apprécier la possibilité d’une ouverture vers l’étranger… PROVENANCE J.P. Bréchet - 1996 POUR QUI A priori, toutes les entreprises ayant des échanges internationaux (ou souhaitant en avoir) sont susceptibles d’utiliser cet outil, et ce quelle que soit la période (croissance ou régression)… DEFINITION ET CONSTRUCTION Principe : un raisonnement matriciel proche de ceux pratiqués pour l’analyse des portefeuilles d’activités peut être proposé en ce qui concerne le développement international. On considèrera ici les dimensions suivantes : - L’attrait des pays ou des zones ; - La position concurrentielle sur ces pays ou ces zones d’activités envisagées. Le croisement de ces deux dimensions permet de mettre en avant les modalités souhaitables de développement international. Construction : La construction de cette matrice peut d’effectuer en 4 étapes, et la démarche est naturellement prospective car envisageant un développement durable, après détermination de chaque couple pays/prestations dont il s’agit d’évaluer le potentiel et la position concurrentielle : - Procéder à une distinction des pays ou groupes de pays pertinents comme zone de développement pour l’activité considérée. - Apprécier l’attractivité de chaque couple pays/prestations. On peut par exemple retenir comme critère : des facteurs environnementaux, économiques, politiques et sociaux (tels que le respect du droit de propriété, l’ouverture du marché, les données économiques, la stabilité politique, les rapports avec la France, etc.), des conditions d’offre et de concurrence dans le pays (telles que la présence de puissants concurrents, les caractéristiques des circuits de distribution, etc.), des conditions de la demande (telles que la taille et le potentiel du marché, l’attitudes vis-à- vis des produits français, etc.). - Apprécier la capacité concurrentielle de l’entreprise pour chaque couple pays/prestations. Elle sera appréciée de façon classique, au regard de la capacité de se doter Jean-Pierre BRECHET 1996 Professeur Agrégé des Universités, IAE, Université de Nantes Directeur de uploads/Management/ outils-de-strategie-fr-2003.pdf