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Plagiarism Checker X Originality Report Similarity Found: 25% Date: samedi, jui

Plagiarism Checker X Originality Report Similarity Found: 25% Date: samedi, juin 15, 2019 Statistics: 1580 words Plagiarized / 6227 Total words Remarks: Medium Plagiarism Detected - Your Document needs Selective Improvement. ------------------------------------------------------------------------------------------ - a. Définition et émergence du CGS au sein des organisations. Les modèles de CG étaient focalisés sur la maîtrise de la performance économique et financière. La préférence pour les indicateurs économique et financier réside dans la simplicité de mise en pratique d'un processus d'évaluation de la performance économique. Ensuite cette préférence s'explique par l'intérêt au paradigme de maximisation des profits à court terme. Tandis que la main d'œuvre était représentée comme un coût supporté par l'entreprise et non pas comme une ressource stratégique à maitriser pour tirer profit. La fonction contrôle de gestion a connu plusieurs mutations engendrées par les changements de l'environnement de l'entreprise et qui ont influencé ses méthodes. De toutes les raisons qui ont induit ces changements : la nécessité de rendre la fonction RH plus efficace et permettre d'aboutir à des stratégies et des conclusions très aboutîtes pour la déclinaison sur le plan opérationnel dont l'objectif unique reste de rendre l'entreprise plus performante. La notion de performance est liée aux concepts d'efficacité et efficience. L’avantage principale de ses caractéristiques est de pouvoir mesurer cette performance d'où la nécessité de construire les outils adaptés. Développer les moyens techniques et financiers n'est plus suffisant, l'implication des salariés dans les évolutions stratégiques d'une organisation est nécessaire, pour les intéresser aux résultats de l'entreprise, les nouvelles stratégies développées dans les années 90 ont mis l'accent sur la gestion des RH et leur implication au sein de l’organisation, impact sur l'efficacité de l'organisation, l'évaluation des performances, La fonction de contrôle de gestion a évolué au fil du temps en intégrant tous les domaines à savoir le commerce, la finance, le corporatif, le social, le développement durable. Cependant le nouveau contrôle de gestion s'est déplacé d'une optique purement physico-financier caractérisé par un pilotage des chiffres vers une gestion des ressources humaines. Le contrôle de gestion sociale date des années 60 aux Etats-Unis et 70 en France. Malgré les travaux de Bernard Martory, peu de recherches ont été faites en matière de CGS. Le contrôle de gestion sociale n'est pas un fait nouveau. Cette notion prend ses origines dans les expérimentations en matière de comptabilité des ressources humaines menées aux Etats-Unis dans les années 1960. la législation sur le bilan social à donner un coup de pouce à la recherche d'indicateurs sociaux en France, depuis les années 1970. De nouveaux concepts émergents de responsabilité sociale, développement durable dans les entreprises, le contrôle de gestion n'est plus limité à sa vision économique ou financière. Le CGS touche à tous les domaines. Le contrôle de gestion sociale s’est créé naturellement, à la demande des organisations et afin de répondre à un besoin d’anticipation et de contrôle. Les entreprises sont de plus en plus complexes, matricielles, internationales, décentralisées, globales et nécessitent un reporting et un pilotage accrus. L’intelligence de ces organisations, à savoir leur capacité à innover et à capitaliser sur leurs expériences, constituera un avantage concurrentiel. De plus, la crise économique mondiale renforce le besoin impératif de contrôler ses coûts pour survivre et se développer. Ainsi le gouvernement d’entreprise cherche désormais à élargir ses critères d’appréciation de la performance. La valorisation dans les comptes de la qualité et de l’implication du potentiel humain, par exemple pour mieux éclairer le goodwill, fait l’objet de recherches en finance (Tournier et Tournier, 2002). Sur ces questions, le courant de la théorie des ressources stipule que les employés d’une entreprise constituent un avantage compétitif difficile à dupliquer pour la concurrence. Les ressources humaines présentent potentiellement tous les attributs caractéristiques d’une ressource clé : elles sont rares, créent de la valeur, et sont imparfaitement imitables et difficilement substituables. En réponse à la problématique du pilotage de la performance sociale, des auteurs comme Martory (2001) étudient le concept de capital immatériel et les indicateurs clés de la performance sociale. Ils privilégient la mise en place d’un contrôle de gestion sociale, outil du contrôle de gestion (Burlaud et al., 2004). La mise en place d’un tel système passe par la définition d’indicateurs extra- comptables de la performance sociale (Plane, 2003), la mise en place de tableaux de bord et de dispositifs organisationnels, comme dans le cas du contrôle de gestion. Bernard Martory grand auteur qui a fait de nombreuse recherche sur la gestion sociale et des RH, considère le CGS comme une composante en extension du contrôle de gestion. Il constitue un système d'aide au pilotage social des organisations dont l'objectif et la maitrise des coûts des RH et de maintenir la performance sociale. Martory propose d’évaluer les indicateurs de la performance sociale, par les cinq composants du personnel-mix : la politique salariale et sociale, la valorisation sociale des salariés, le climat et le comportement social, les relations paritaires, l’image sociale interne et externe. Ces composants sont des facteurs de la politique des ressources humaines, mesurables par des clignotants (par exemple l’absentéisme et le turn-over pour le composant climat et comportements social). le contrôle de gestion sociale impose de compléter le système comptable par un tableau de bord de pilotage social comprenant des indicateurs de situation (par exemple, les effectifs) et de mouvement (par exemple le taux de croissance des effectifs) du personnel. Le contrôle est un processus par lequel on s'assure de l'atteinte des objectifs. De ce fait, une telle fonction fait partie intégrante du processus de gestion. Contrôler une situation signifie être capable de la maîtriser et de la diriger dans le sens voulu, le contrôle doit donc aboutir, si nécessaire, à un retour sur l'amont pour rectifier les décisions et les actions entreprises. Le développement du contrôle sociale ou pilotage des ressources humaines est un système dans un environnement très vaste, les modes de contrôle ancien doivent évoluer vers de nouveaux systèmes plus ramifiés, l'objectif étant de s'adapter aux mentalités et aux modes de productions. Le contrôle de gestion sociale est un système d'aide au pilotage social des organisations dont l'objectif et de maîtriser le capital humain, assurer la performance et le rendement de ses ressources humaines. La conception du contrôle de gestion a évolué dans le temps par exemple : « Le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers s'assurent que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité et efficience dans l'accomplissement des buts organisationnels » (R.N. Anthony, J. Dearden, 1976) « Le contrôle de gestion sociale est le pilotage socio-économique d'une entreprise, c'est-à-dire le pilotage social qui intéresse les ressources humaines, et le pilotage économique, qui intéresse les contrôleurs et les financiers ». Il peut être considéré comme une des composantes et une des extensions du contrôle de gestion. C'est un système d'aide au pilotage social de l'organisation ayant pour objectif de contribuer à la gestion des ressources humaines dans leurs performances et les coûts qu'ils engendrent. <Le contrôle de gestion sociale représente une composante et une des extensions du contrôle de gestion. Ce système d’aide au pilotage social de l’organisation contribue à la gestion des ressources humaines dans leurs performances et leurs coûts. Le contrôle de gestion sociale consiste à calculer les coûts résultant du travail et des avantages associés et à analyser les variations de la masse salariale. Cette fonction permet aussi de piloter les effectifs et de suivre la performance RH grâce à des indicateurs clés.> b. CGS outil de pilotage rôle et outil : une revue littérature. Le CGS intègre une multitude de donnée en provenance et à destination des différentes directions de l'organisation. Son étude porte sur des données sociales à savoir (recrutement, formation, rémunération, ... Le CGS se présente donc comme un processus permanent organisé, il accompagne activement la DRH dans l'atteinte des objectifs qu'elle s'est fixée, notamment dans sa stratégie de développement de l'entreprise. Cependant il doit permettre d'identifier les FCS du potentiel humain de l'organisation, finalement de fournir des indicateurs de mesure et de performance. Le CGS se base sur une approche quantitative des données et indicateurs sociaux, avec le soutien d’une approche qualitative, pour vérifier l'adéquation entre la fonction RH et les objectifs fixés au préalable pour celle-ci. Il permet de mesurer l'implication de la fonction RH aux objectifs de l'organisation. Le CGS consiste dans la conception, l'élaboration, la mise en place d'un système d'information, pour faire fonctionner des BDD et TBD permettant le suivi des salariés et leurs activités. L'analyse socio-économique nécessaire au pilotage rationnel (analyser l'évolution de la masse salariale, performance, écart sur coûts cachés La traduction en décision des données et proposition issues de ces analyses. Finalement le CGS doit présenter des données quantitatives détaillées et pertinentes au regard de la stratégie de l'organisation. Le CGS est le pilotage social d'une entreprise qui intéresse les RH, le pilotage économique, qui intéresse les contrôleurs et les financiers. L'impact du CGS s'étend à plusieurs niveaux : La masse salariale est l'ensemble des dépenses engagées par une entreprise à titre de rémunération du travail, la détermination de la MS totale est uploads/Management/ pcx-report.pdf