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L’anaLyse concurrentieLLe Nom et prénom : NADA OUARDI AHLAM ANNANI IHSSAAN MOUL

L’anaLyse concurrentieLLe Nom et prénom : NADA OUARDI AHLAM ANNANI IHSSAAN MOULK ELLAH Filière et groupe : TSGE 202 Module : marketing stratégique Formatric : Mme Khadija Zidane Année : 2021 / 2022 L'analyse concurrentielle est une démarche utilisée très fréquemment dans le cycle de conception d'un produit informatique. Elle consiste à étudier les sites et applications que l'on juge concurrents ou comparables, afin d'en extraire les points positifs et / ou négatifs ainsi que les conventions d'interface du domaine. Ce type d'analyse n'est pas spécifique à l'ergonomie, et est largement utilisé dans d'autres disciplines (marketing, design, technique, etc.). Dans le domaine de l'ergonomie informatique, elle est très intéressante notamment en raison de son rapport qualité / prix. Elle permet en effet d'obtenir des résultats utiles sans nécessiter d'investissement trop élevé. Ce rapport dépend toutefois des caractéristiques de l'analyse qui est conduite. Plan : la boite à outils :  la veille marketing  la veille tarifaire  le benchmarking  la veille sociale Les sources de l’avantage concurrentiel :  le coût  la différenciation  le fonctionnement de l’entreprise  les ressources et les compétences  la technologie la détermination de l’intensité concurrentielle du marché : - les cinq forces de porter la chaine de valeur. L’effet d’expérienc la boite à outils La veille marketing La veille tarifaire La veille marketing permet de collecter et d’analyser l’information provenant des concurrents, elle est faite pour détecter les menaces et saisir les opportunités. En fonction de la stratégie adoptée par l’entreprise, cette dernière doit toujours être en veille sur les tarifs pratiqués par ses concurrents. Le benchmarking La veille social Benchmarking ses concurrent c’est ce faire comparer par rapport à ses concurrents sur la base des critères, en vue d’une amélioration continue. La veille sociale permet à l’entreprise de suivre l’évolution de sa notoriété et son image sur le marché. Les sources de L’avantage concurrentiel Le coût : La stratégie de la domination par le coût. La poursuite de volume et la recherche d’un taille critique. *l’économie d’échelle. *l’effet de synergie. *l’effet d’apprentissage. La différenciation : Distinguer son offre par rapport à la concurrence. *la différenciation par le produit. *la différenciation par le service. *la différenciation par la marque et l’image. le fonctionnement de l’entreprise : Combiner maitrise des coûts et différenciation en visant l’efficience organisationnelle. les ressources et les compétences : L’entreprise la plus compétitive sur le marché et celle qui dispose des ressources plus avantageuses et qui sait exploiter en les transformant en compétence. la technologie : La technologie est présente dans toutes les activités créatrices de la valeur dans l’entreprise. *processus et produit La détermination de l’intensité concurrentielle du marché Les cinq forces de porter : Pour mieux s’adapter à son environnement, l’entreprise est censée déterminer le niveau de pression exercé par le marché dans lequel elle opéra. Ceci ne peut se faire qu’à travers l’analyse de cinq forces identifiées par M.porter : la concurrence au sein du marché. menace des nouveau entrants. pouvoir des négociation des fournisseurs. menace de substitution. pouvoir de négociation des clients. L’explication de chaque force dans ce schéma :  le risque d’apparition de nouveaux entrants : Du fait que l’entreprise opéra dans un marché concurrentiel, elle risque à tout moment de se trouver confronter à de nouveaux concurrents. pour se prémunir contre ce risque . L/se a intérêt de mettre en place des (barrières à l’entrée). ce sont des obstacles décourageant l’accès de nouveaux entrants au marché de L/se. ces barrière peuvent prendre différentes formes : baisse de prix. Brevet d’invention. clauses d’exclusivité. augmentation de la taille de L/se par le biais de la fusion ou de l’absorption …..  Le pouvoir de négociation des fournisseurs : Il dépend du nombre des fournisseurs auxquels L/se s’adresse. Ainsi L/se peut décider d’opérer avec un nombre élevé de fournisseurs pour limiter le pouvoir de négociation de chacun d’eux. Elle peut aussi préférer opérer avec un nombre limité de fournisseurs dans un objectif de favoriser l’instauration de relations de de partenariat. Mais elle risque d’accroitre sa dépendance vis-à-vis d’eux.  Le pouvoir de négociation des clients : Ce pouvoir joue un rôle important dans la prise des décisions de L/se En effet. Dans le cas où L/se dispose de peu des clients potentiel. Elle sera dans l’obligation d’adapter se politique d’offre aux contraintes imposées par les clients.  la concurrence au sien du marché : Toute entreprise a intérêt de connaitre la structuration de son marché définissant en elle-même le niveau de pression exercé par la concurrence directe. Ce niveau dépression peut être estimé à partir d’un certain nombre de facteurs : le nombre et le poids des concurrents directs. La positionnement de l/se par rapport à ces concurrents. Le niveau de différenciation des produits de l/se par rapport aux produits de ses principaux concurrents.  L’existence de biens de substitution : En plus des concurrents directs. L/se peut se trouver en confrontation avec des concurrents indirects. Pour pouvoir les affronter. L/se est censée mieux les connaitre en déterminant leur nombre. leur poids et le niveau de différenciation de leur produit. La chaine de valeur La chaine de valeur de Michael porter est un modèle qui aide à analyser les activités spécifique par lesquelles les société peuvent créer de la valeur et un avantage concurrentiel. Une société peut créer un avantage de coût en réduisant le coût des différentes activités de la chaine de valeur ou en modifiant la chaine de valeur. Le model de porter : L’analyse de ces cinq forces permet à l’entreprise de mieux se positionner par rapport à son environnement concurrentiel. Pourquoi l’utilise ? L’objectif ; la chaine de valeur permet au responsable marketing et aux directions d’entreprise d’analyser les activités internes dans une logique de création de valeur pour le client et pour l’entreprise. Contexte ; Selon porter, les activités internes d’une entreprise peuvent être sources d’avantage concurrentiel en termes de coût ou de différenciation. Elles créent de la valeur pour le client et génèrent des marges pour l’entreprise. Plusieurs contextes sont favorables à son utilisation : la recherche de la rentabilité sur des activités matures ou sur des produits devenus banalisées, la recherche de création de valeur sur des marchés fortement concurrentiels, la création de nouvelles offres. Avantage ;  la chaine de valeur permet d’identifier les principales activités ou liaisons entre activités créatrice de valeur.  Elle permet d’optimiser ces activités pour augmenter la valeur pour le client, la marge pour l’entreprise L’effet d’expérience (ou courbe d’expérience)  L’effet d’expérience stipule que, dans une entreprise bien gérée, le coût unitaire de production d’un produit diminue d’un % constant chaque fois que le volume de production cumulé de ce produit double. Ce % est variable selon le secteur d’activité : 8% pour textile, 10% pour l’automobile, 40% pour les microprocesseurs….. les principales raisons de l’effet d’expérience  L’effet d’apprentissage : plus on fait quelque chose, plus on apprend à le faire, mieux et plus vite on le fait. Le même bien sera donc produit en moins de temps.  Les économies d’échelle : lorsque le volume de production augmente, les charges fixes (loyer..) sont réparties sur un plus nombre de produits.  L’effet de la taille : en grandissant l’entreprise va augmenter son pouvoir la négociation auprès de ces fournisseurs et obtenir des conditions plus favorables.  L’amélioration du processus de production : par la standardisation et la simplification des procédés de production.  La substitution du capital au travail : le remplacement de la main-d’œuvre par l’automatisation.  Le rôle de l’effet d’expérience est essentiel dans une stratégie de domination par les coûts. Exemple : courbe d’expérience dans le secteur de textile La démarche d'analyse concurrentielle est très intéressante pour plusieurs raisons. Du fait de la flexibilité de son dimensionnement (en terme de temps, de budget, d'investissement humain), elle peut être très économique à mettre en oeuvre. Elle permet de plus d'intégrer assez facilement les conventions web d'un domaine pointu. On peut de plus considérer que l'analyse concurrentielle reproduit certains des bénéfices d'un brainstorming, de manière condensée dans le temps et l'investissement nécessaires. Enfin, cette démarche permet de glisser vers d'autres domaines que l'ergonomie pure, notamment lorsque l'on questionne l'utilité des services proposés, les cibles visées, le ton employé, etc. Entrent alors en ligne de compte des notions de stratégie et de marketing, qui gagnent à être étudiées en complément de l'utilisabilité. Quelques inconvénients peuvent être mis en parallèle de ces avantages. Ils apparaissent notamment lorsque l'analyse se base uniquement sur une méthode experte. Il n'y a alors pas d'intervention des utilisateurs réels ou potentiellements réels. Les résultats issus d'une telle analyse doivent alors être validés suite aux actions de conception détaillée, afin de s'assurer de la qualité ergonomique des choix effectués. uploads/Management/ ppppp 1 .pdf