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Mr GBENOU Djromadji Victor Consultant Formateur en Finance Audit Contrôle de Ge

Mr GBENOU Djromadji Victor Consultant Formateur en Finance Audit Contrôle de Gestion et en Normes Internationales IAS/IFRS Ŕ Tel +225 07 67 53 65 - Abj Rci / e-mail : gbenou.victor@yahoo.fr - Expert Comptable 1 PREMIERE PARTIE : LES OUTILS ET METHODES DU CONTRÔLE DE GESTION DANS LE CONTEXTE DE GESTION D’ENTREPRISE CHAPITRE 1 : LE CONTRÔLE DE GESTION ……………………………………………………………………….. CHAPITRE 2 : GESTION D’UNE ENTREPRISE …………………………………………………………………….. CHAPITRE 3 : PROCESSUS DE MISE EN PLACE DU SYSTEME DE CONTRÔLE DE GESTION ………….. CHAPITRE 4 : OUTILS DU CONTRÔLE DE GESTION : COMPTABILITE ANALYTIQUE ……………………… CHAPITRE 5 : CHARGES DE MAIN-D’ŒUVRE DANS LE CONTRÔLE DE GESTION ………………………… CHAITRE 6 : NOUVELLES APPROCHES DE LA COMPTABILITE DE GESTION ………………………………. CHAPITRE 7 : LES COÛTS COMPLETS ……………………………………………………………………………... CHAPITRE 8 : LE PILOTAGE PERMANENT DE L’ORGANISATION : MANAGEMENT PAR ACTIVITE ET METHODES DES COUTS CIBLES BBZ ET ABC DEUXIEME PARTIE : METHODES DES COÛTS PREETABLIS ANALYSE DES ECARTS ET TABLEAU DE BORD ………………………………………………………………………. CHAPITRE 1 : PRINCIPALES CARACTERISTIQUES DE LA METHODE DES COÛTS PREETABLIS ………. CHAPITRE 2 : TABLEAU DE BORD DE GESTION ET DE PLANIFICATION BUDGETAIRE …………………... CHAPITRE 3 : DEFENSE ET SUIVI DU BUDGET : TABLEAU DE BORD ………………………………………... CHAPITRE 4 : LES PROBLEMES HUMAINS DU CONTRÔLE DE GESTION …………………………………… TROISIEME PARTIE : PLANIFICATION ET METHODE BUDGETAIRE SELON OHADA …………………….. CHAPITRE 1 : LES PRINCIPES DE LA METHODE BUDGETAIRE ……………………………………………….. CHAPITRE 2 : LE CONTRÔLE BUDGETAIRE ……………………………………………………………………….. CHAPITRE 3 : BUDGET DE TRESORERIE ET ETUDES DE CAS ………………………………………………… 3 4 8 12 18 32 36 38 46 52 53 79 83 90 99 100 109 116 à 135 Mr GBENOU Djromadji Victor Consultant Formateur en Finance Audit Contrôle de Gestion et en Normes Internationales IAS/IFRS Ŕ Tel +225 07 67 53 65 - Abj Rci / e-mail : gbenou.victor@yahoo.fr - Expert Comptable 2 DU 15 au 26 Avril 2013 Mr GBENOU Djromadji Victor Consultant Formateur en Finance Audit Contrôle de Gestion et en Normes Internationales IAS/IFRS Ŕ Tel +225 07 67 53 65 - Abj Rci / e-mail : gbenou.victor@yahoo.fr - Expert Comptable 3 Mr GBENOU Djromadji Victor Consultant Formateur en Finance Audit Contrôle de Gestion et en Normes Internationales IAS/IFRS Ŕ Tel +225 07 67 53 65 - Abj Rci / e-mail : gbenou.victor@yahoo.fr - Expert Comptable 4 CHAPITRE1 : LE CONTROLE DE GESTION 1) Qu’est ce que le contrôle de gestion ? On peut retenir deux définitions du contrôle de gestion qui sont complémentaires l’une de l’autre. a) 1ère définition On peut définir le contrôle de gestion comme « un processus qui permet aux managers ou dirigeants de s’assurer que les ressources humaines, matérielles et financières sont utilisées efficacement pour atteindre les objectifs à court terme de l’entreprise dans le cadre de sa stratégie à long terme. Le contrôleur de gestion est celui qui anime ce processus. b) 2ème définition Le contrôle de gestion est un processus destiné à motiver les responsables et à les inciter à exécuter des activités contribuant à l’atteinte des objectifs de l’organisation. c) Analyse du contenu de ces deux définitions Ces deux définitions insistent sur trois caractéristiques ou composantes essentielles du contrôle de gestion, en tant que maîtrise de gestion par les opérationnels : - Toutes deux soulignent que le contrôle de gestion n’est pas une action isolée mais qu’il s’agit d’un processus ; - Elles rappellent le caractère finalisé de ce processus en mentionnant explicitement la notion d’objectifs ; - Enfin la deuxième définition met en valeur la dimension incitative du contrôle de gestion, sa relation étroite avec la motivation des responsables, abordant ainsi de façon implicite le thème majeur de la convergence des buts. 2) Quelles sont les préoccupations chez les gestionnaires ? Il y a trois niveaux de préoccupation chez les gestionnaires : a) Elaborer une stratégie, c’est définir les axes de développement que l’entreprise veut mettre en œuvre au cours des prochaines années. b) La gestion, c’est la combinaison et l’utilisation des moyens humains, matériels et financiers pour atteindre des objectifs annuels (ou à court terme) dans le cadre de la stratégie. Cela se traduit par l’élaboration de budgets annuels qui sont la traduction monétaire des plans d’action à court terme. c) L’exploitation, c’est l’utilisation des moyens définis au niveau de la gestion pour accomplir les tâches nécessaires de manière efficace. C’est le travail au jour le jour de l’entreprise. Cette exploitation se fait au niveau des centres de responsabilité ou directions opérationnelles : approvisionnement, commercial, fabrication, etc. 3) Les familles d’outils de gestion Il en existe aussi trois : a) La planification b) Le contrôle c) Le contrôle opérationnel. Mr GBENOU Djromadji Victor Consultant Formateur en Finance Audit Contrôle de Gestion et en Normes Internationales IAS/IFRS Ŕ Tel +225 07 67 53 65 - Abj Rci / e-mail : gbenou.victor@yahoo.fr - Expert Comptable 5 La mission du contrôleur de gestion - Contrôle de gestion ne veut pas dire vérifier la qualité de la gestion des opérationnels. Contrôle est pris au sens de maîtriser ; - Le contrôleur de gestion n’a pas une fonction de vérification, comme le contrôleur fiscal, mais une fonction d’assistance ; - Le contrôleur de gestion aide les opérationnels à faire de la gestion prévisionnelle. Il les aide aussi à suivre leur réalisations par rapport à ce qui était prévu, là encore pour essayer d’atteindre leurs objectifs efficacement. C’est donc une mission d’aide et de coordination. 4) Les grandes fonctions du contrôleur de gestion La mission d’assistance aux responsables opérationnels se traduit concrètement par les grandes fonctions qu’assume le contrôleur de gestion. Il doit aider les opérationnels à : - Bâtir les budgets ; - Suivre les réalisations ; - Planifier. Enfin, il doit structurer le système de contrôle de gestion pour aider la direction générale à mettre en œuvre sa stratégie. 5) Les buts de contrôle de gestion Le rôle que joue le contrôleur de gestion comme technicien a pour but de fournir aux responsables opérationnels des outils qui les aident à maîtriser leur gestion. Le système de contrôle de gestion est destiné à les aider à atteindre ensemble les buts visés par l’entreprise, dans de bonnes conditions de délai et d’efficacité. Pour ce faire, le contrôle de gestion poursuit cinq buts, qui sont naturellement liés les uns aux autres : - Permettre la centralisation des responsabilités ; - Favoriser la coordination entre les responsables opérationnels ; - Inciter les opérationnels à penser au futur de l’entreprise ; - Les motiver à agir dans le sens des intérêts de l’entreprise ; - Favoriser leur apprentissage pour améliorer leurs perfectionnements. Bases de l’évaluation des performances : les centres de responsabilité En même temps qu’il aide les opérationnels à atteindre les objectifs qui leur sont fixés, il doit pouvoir les évaluer sur la base de critères objectifs. Un responsable se définit par « un champ d’actions » dans lequel son activité consiste à mettre en relation trois éléments : - Les objectifs à atteindre ; - Les ressources mises à sa disposition ; - Les résultats obtenus ; et qui donnent naissance à trois critères d’évaluation pour le responsable ; Mr GBENOU Djromadji Victor Consultant Formateur en Finance Audit Contrôle de Gestion et en Normes Internationales IAS/IFRS Ŕ Tel +225 07 67 53 65 - Abj Rci / e-mail : gbenou.victor@yahoo.fr - Expert Comptable 6 - La pertinence (des moyens mis en œuvre par rapport aux objectifs) ; - L’efficacité (la capacité à atteindre l’objectif, c'est-à-dire à atteindre un résultat conforme à l’objectif) ; - L’efficience (la mise en œuvre du minimum de ressources nécessaires pour le résultat obtenu). a) Définition d’un centre de responsabilité Un centre de responsabilité peut être défini comme « un sous-ensemble de l’entreprise, correspondant à la structure, au « découpage » défini pour celle-ci et : - Possédant une délégation réelle d’autorité, assortie de moyens humains, financiers, matériels… ; - Pour atteindre des objectifs quantifiés et datés ; - Dont on procède à un suivi périodique à travers un contrôle budgétaire, un reporting, des rapports spécifiques. Les principes fondamentaux qui gouvernent la création des centres de responsabilité :  Principe de délégation qui octroie au subordonné latitude et pouvoir décisionnels assortis de ressources (moyens), en contrepartie de son engagement à atteindre des objectifs négociés avec son supérieur hiérarchique, la délégation implique le contrôle, la responsabilité implique le compte rendu.  Principe de contrôlabilité qui garantit au subordonné mandaté qu’il ne sera évalué par son supérieur que sur les éléments dont il a la maîtrise.  Principe de responsabilité qui matérialise précisément l’emboîtement des différents niveaux hiérarchiques dans la structure. Par exemple un manager reçoit une délégation de son supérieur et délègue à son tour à ses subordonnés mais il a des droits et devoirs qui alimentent le contrat délégataire.  Principe d’exhaustivité : Il consiste à s’assurer que, au niveau des résultats comptables et critères financières de performance, chaque poste du bilan et du compte de résultat est affecté à un centre de responsabilité au minimum. Les centres de responsabilité On distingue :  Les centres de coût qui, par délégation d’autorité, ne uploads/Management/ pratique-controle-gestion-contexte-ohada-2.pdf