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29/12/2020 Contrôle de gestion/licence professionnelle en CCA/FICO Par NEBOU Le

29/12/2020 Contrôle de gestion/licence professionnelle en CCA/FICO Par NEBOU Leonel INSTITUT SUPERIEUR DES SCIENCES ET TECHNOLOGIES NANFAH INSTITUT SUPERIEUR DES SCIENCES ET TECHNOLOGIES NANFAH (ISSTN) CONTROLE DE GESTION/LICENCE PROFESSIONNELLE EN CCA/FICO PAR NEBOU LEONEL INTRODUCTION GENERALE Nous pouvons définir le contrôle de gestion avec Robert SIMONS comme l’ensemble des processus et des procédures fondés sur l’information que les managers utilisent pour maintenir ou modifier certaines configurations des activités de l’organisation. A cet effet, les managers ont besoin de comprendre l’avenir. C’est pourquoi le contrôle de gestion est aussi appelé gestion prévisionnelle. Il convient toutefois de noter que l’information mise à la disposition des ménagers par le contrôle de gestion dépend des besoins exprimés par la gestion. Comme ces besoins sont constamment en mutation parce que liés à l’environnement (environnement économique, caractéristique de la demande et de l’offre, environnement technologique), le contrôle de gestion a connu plusieurs phases d’évolution. Il importe de les connaitre si on veut comprendre ses objectifs actuels centrés sur la recherche de la performance. Nous essayerons de montrer que les outils proposés par le contrôle de gestion dans les deux premières phases d'évolution de la gestion sont de plus en plus critiqués. C'est pourquoi Les premiers objectifs actuels du contrôle de gestion visent à corriger les imperfections des coûts de la comptabilité analytique et les informations contenues dans les budgets. Ce qui donne lieu à la comptabilité par activités et au management par les activités. Les seconds objectifs du contrôle de gestion apportent des solutions effectives aux sollicitations de la gestion centrées sur la recherche de la performance. Dans la perspective de la poursuite de ces deux catégories d'objectifs, le contrôle de gestion de nos jours a développé un ensemble d'outils que nous pouvons regrouper comme suit : Partie 2 : les instruments pour piloter la performance Chapitre 3: Rappel sur les méthodes traditionnelles de calcul des coûts Chapitre 4: La performance d'un centre de coût et de profit Chapitre 5: La comptabilité à base d’activité (ABC) Chapitre 6: Les problématiques des prix de cession interne (PCI) Chapitre 7: Le pilotage par les Tableaux de Bord de Gestion (TBG) Mais avant, parlons d’abord de la genèse, des fondamentaux et des principes du contrôle de gestion : Partie 1 : le cadre conceptuel du contrôle de gestion Chapitre 1: La genèse du contrôle de gestion Chapitre 2: Le cadre conceptuel du contrôle de gestion INSTITUT SUPERIEUR DES SCIENCES ET TECHNOLOGIES NANFAH (ISSTN) CONTROLE DE GESTION/LICENCE PROFESSIONNELLE EN CCA/FICO PAR NEBOU LEONEL CHAPITRE 1 : LA GENESE DU CONTROLE DE GESTION 1-Les phases récentes du contrôle de gestion en fonction des besoins de gestion La première phase 1910-1945 peut être appelée phase de démarrage de la production industrielle. Les besoins exprimés au contrôle de gestion sont notamment liés au calcul des coûts. Le premier champ d’application du calcul des coûts est stratégique dans la mesure où la connaissance du coût d’un produit permet de calculer le prix à partir duquel le seuil de rentabilité sera atteint. Le second champ d’application du calcul des coûts est opérationnel et la démarche consiste à comparer les coûts réels aux coûts préétablis. Les écarts qui en résultent permettent de suivre l’efficience des centres de production. Pour répondre aux besoins exprimés à travers ces deux champs d’application, plusieurs catégories de coûts existent dans le contrôle de gestion. Selon le moment du calcul, on distingue :  Le coût historique qui est un coût calculé postérieurement aux faits qui l’ont engendré. On parle aussi de coût constaté ou coût réel ;  Le coût préétabli qui est un coût calculé antérieurement aux faits qui l’engendrent. Selon le contenu, on distingue :  Les coûts complets qui sont constitués par la totalité des charges relatives à l’objet du calcul. Si les charges de la comptabilité générale sont incorporées telles quelles sans modifications, on parle de coût couplet traditionnel. Si en revanche les charges subissent des traitements en vue d’une meilleure expression économique de coût complet économique ;  Les coûts variables qui sont constitués seulement des charges qui varient avec le volume d’activité de l’entreprise ;  Les coûts directs constitués par les charges qui peuvent être directement affectées à un objet, qu’elles soient variables ou fixes. Les coûts que nous venons de citer sont élaborés dans le cadre de la comptabilité analytique ou comptabilité de gestion. On lui reconnait plusieurs limites.  Elle se fonde sur les notions de centre d’analyse et d’unité d’œuvre qui supposent que les ateliers dans l’organisation sont regroupés sur la base d’activités homogènes. Ce qui est incompatible avec la polyvalence des opérateurs ;  Elle ne s’intéresse qu’à la phase de production. Or on estime aujourd’hui que 70 à 90% des coûts sont les coûts de conception c’est-à-dire en amont de la production ou les coûts des services de distribution c’est-à-dire en aval de la production ;  Elle ne prend pas en compte les coûts cachés. Ce sont des coûts du dysfonctionnement organisationnel qui ne sont pas pris en compte par les systèmes comptables. Ils sont liés à l’absentéisme, à la qualité du produit, à la non production et à la rotation du personnel. INSTITUT SUPERIEUR DES SCIENCES ET TECHNOLOGIES NANFAH (ISSTN) CONTROLE DE GESTION/LICENCE PROFESSIONNELLE EN CCA/FICO PAR NEBOU LEONEL La seconde phase d’évolution du contrôle de gestion (1945-1975) correspond à la croissance industrielle. La taille des entreprises s’est considérablement accrue et sur le plan organisationnel, les départements et les services se sont multipliés. Il devient alors nécessaire de responsabiliser les acteurs, de leur donner plus d’initiatives et de pouvoirs à tous les niveaux de la hiérarchie tout en contrôlant leurs actions. Le contrôle de gestion propose la gestion budgétaire. Par définition, la gestion budgétaire « est un mode de gestion consistant à traduire en programme d’actions chiffrées appelés budgets les décisions prises par la direction avec la participation des responsables ». Le principe de la gestion budgétaire peut être résumé comme suit : Ces articulations montrent que trois grandes étapes caractérisent la gestion budgétaire : la prévision, la budgétisation et le contrôle budgétaire. a) La prévision Selon la stratégie qu’elle définit, l’entreprise fixe des objectifs à long, moyen et court terme. Chaque centre budgétaire se voit donc assigner des objectifs à atteindre et bénéficie de moyens permettant de les réaliser. b) La budgétisation Un budget est un état prévisionnel valorisé des ressources et des dépenses d’un centre budgétaire. Il accompagne le programme d’action. La période budgétaire correspond en principe à l’exercice comptable (une année) et peut être divisée en sous-périodes. INSTITUT SUPERIEUR DES SCIENCES ET TECHNOLOGIES NANFAH (ISSTN) CONTROLE DE GESTION/LICENCE PROFESSIONNELLE EN CCA/FICO PAR NEBOU LEONEL c) Le contrôle budgétaire C’est le rapprochement réalisations-prévisions au niveau des objectifs et des charges. La mise en évidence des écarts conduit à en identifier les causes et à envisager les actions de redressement à mettre en œuvre pour se rapprocher des objectifs initiaux. De nombreuses limites ont été formulées à l’encontre de la gestion budgétaire, notamment celle relative à la priorité accordée aux indicateurs financiers. C’est pourquoi elle a connu à partir des années 70 quelques améliorations constituées par les techniques du budget base zéro (méthode de budgétisation dans laquelle toutes les dépenses doivent être justifiées à chaque nouvelle période. Le processus de budgétisation sur base zéro commence par une analyse des besoins de chaque service de l’entreprise et les couts de ces besoins), la direction par objectifs (consiste pour la direction d’une entreprise à fixer aux diverses unités composant ladite entreprise, de manière unilatérale ou négociée, des objectifs quantitatifs et/ou qualitatifs, à atteindre au terme d’une période de référence), le budget fondé sur le processus. La troisième phase d’évolution du contrôle de gestion (1975-à nos jours). Elle correspond à la crise et à la complexité des entreprises. En effet, la globalisation des marchés, l'évolution de la technologie, les moyens de communication amènent au constat que les entreprises doivent désormais répondre sans délai aux aspirations d'une clientèle de plus en plus diversifiées. Dans un tel contexte complexe et incertain, les variables à gérer comme leviers des décisions se multiplient et parfois de façon contradictoire. Par exemple, le gestionnaire doit piloter la qualité tout en minimisant les coûts. Il doit aussi réduire les délais tout en distribuant sur un espace plus grand. Face à cette situation, les besoins exprimés par la gestion sont liés à la recherche d’une compétitivité permanente, c'est-à-dire d’une position concurrentielle forte tant sur les prix que sur les autre paramètres. Or il se trouve que le concept de performance est lié à celui de compétitivité. C’est pourquoi le contrôle de gestion de nos jours se propose de participer à la recherche de la compétitivité à travers le pilotage de la performance. 2-Les concepts en rapport avec le contrôle de gestion actuel : Parce que les objectifs actuels du contrôle de gestion sont centrés sur la recherche de la compétitivité à travers le pilotage de la performance, il est important de bien comprendre les concepts de pilotage et de performance 2.1 Le concept de pilotage. Selon Dubois uploads/Management/ controle-de-gestion-cca-et-fico-par-nebou-leonel.pdf