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« Les fondamentaux du contrôle de gestion public » Formation des responsables d

« Les fondamentaux du contrôle de gestion public » Formation des responsables d’unité de gestion du budget par objectifs de l’administration tunisienne Partie 2 6 au 8 avril 2021 1 SOMMAIRE Partie 1 Connaitre la démarche de contrôle de gestion Partie 3 Partie 4 Elaborer les tableaux de bord Partie 2 Appréhender le métier de contrôleur de gestion et les outils à sa disposition Définir les objectifs et les indicateurs Partie 3 Partie 5 Partie 6 Assurer le reporting et participer au dialogue de gestion 2 Mener une analyse de coûts Partie 7 Fiabiliser les données et procéder aux traitements statistiques Définir des objectifs et des indicateurs Partie 4 Des objectifs stratégiques aux objectifs opérationnels La notion d’indicateurs et leur typologie La fiche indicateur 4.1 4.2 4.3 3 © YMAGO Conseil - 2021 4.1 Des objectifs stratégiques aux objectifs opérationnels L’objectif définit à la fois le but et la cible de performance à atteindre. Il doit, dans son énoncé, respecter trois critères essentiels :  Une unité d’action ou une thématique de performance  Un périmètre et un champ précis d’application  Une déclinaison temporelle L’objectif doit être orienté vers les finalités de la politique des actions à mener ou en terme de maîtrise de moyens.  Des méta-objectifs : le slogan, les chartes, qui visent à fédérer autour d’une vision partagée  Des objectifs stratégiques qui orientent l’action et les politiques à long terme dans le cadre d’un environnement mouvant  Des objectifs opérationnels qui dictent les conduites au quotidien et orientent le fonctionnement des services Partie 4 Les « piliers » d’un objectif Les différents niveaux d’objectifs 4 © YMAGO Conseil - 2021 4.1 Des objectifs stratégiques aux objectifs opérationnels Partie 4 Clairs Précis Quantifiables - Éviter toute ambigüité dans le libellé (abréviation, sigle…) - Des objectifs exprimés simplement et compréhensibles - Adapter l’énoncé de l’objectif au contexte et aux spécificités de l’organisation - Eviter les énoncés trop généraux et trop courants et les termes tels que « rationnaliser », « optimiser », « maîtriser »…/… - Assortir les objectifs de valeur cible - Choisir des indicateurs facilement calculables 5 © YMAGO Conseil - 2021 4.1 Des objectifs stratégiques aux objectifs opérationnels Partie 4 SPECIFIQUE MESURABLE ACCESSIBLE REALISTE TEMPOREL Se focaliser sur la résolution d’un problème, d’une difficulté, d’un risque Retenir une voie de progrès « chiffrable » (temps, délai, coût, …) Identifier des progressions raisonnables Définir un objectif concret définissable par des critères objectifs Fixer une période de temps délimitée à l’amélioration souhaitée Ne pas décrire l’ensemble de l’activité du service (pas trop englobant) Ne pas retenir une performance non quantifiable précisément Ne pas décourager les gens par un objectif trop ambitieux Eviter les objectifs conceptuels trop éloignés des activités réalisées Ne pas laisser les réalisations futures dicter le rythme de progression La « SMART » attitude …. 6 © YMAGO Conseil - 2021 4.2 La notion d’indicateur et leur typologie Partie 4  Un instrument de mesure : qui dispose de toutes les qualités requises (fidélité, objectivité, précision, etc.) pour évaluer en permanence l’atteinte progressive et/ou le respect des objectifs. Il s’exprime dans une unité d’œuvre significative (euro, heure, pourcentage).  Un instrument d’analyse : qui illustre le phénomène à interpréter mais qui fait également sens (Ex : L’absentéisme/climat social de la direction)  Ne pas confondre l’objectif avec l’indicateur (Ex : Le taux de réussite au bac) La définition : Le choix des indicateurs en fonction du degré de maîtrise Indicateurs stratégiques (pilotage) Indicateurs complémentaires (activité et gestion) Indicateurs d’environnement et de contexte DEGRES DE MAÎTRISE 7 © YMAGO Conseil - 2021 4.2 La notion d’indicateur et leur typologie Partie 4 Les critères de qualité d’un indicateur 8 LA PRODUCTIBILITE LA ROBUSTESSE LA COMPREHENSION LA PERTINENCE Capacité de l’indicateur à répondre de manière précise et concise à la question- clé, universalité de l’indicateur dans sa transcription de situations et phénomènes propres à des dispositifs différents Lien étroit avec l’objectif Capacité à décrire et traduire une situation de la même manière pour tous les destinataires Stabilité de l’indicateur dans le temps et dans l’espace sans remise en cause régulière ou trop fréquente des modalités de calcul Absence de biais d’interprétation dans les données sources alimentant l’indicateur Libellé clair et explicite, acceptation du mode de calcul, perception de l’utilité stratégique ou opérationnelle Absence d’effets pervers et de biais d’analyse Capacité à produire les informations à temps, dans un délai et un coût raisonnable en vue de la prise de décision Responsabilisation (gestion des droits) dans la production et la saisie des données, alimentation aisée d’une BDD © YMAGO Conseil - 2021 Un écart Par rapport à un standard, une cible Un ratio Son évolution dans le temps Le choix du dénominateur Un graphique Visualiser les évolutions Tendance, rythme Une alerte Définir un seuil d’alerte Actions correctives  4.2 La notion d’indicateur et leur typologie Partie 4 Les modalités de présentation d’un indicateur 9 © YMAGO Conseil - 2021 4.3 La fiche indicateur Partie 4 La fiche indicateur Nom de l’indicateur « libellé » Code (alpha numérique) Champ d’application (axe d’analyse) Mode de calcul Données sources Représentation graphique Périodicité de saisie et d’édition Socle réglementaire/référentiel Personne responsable de son alimentation Biais d’interprétation potentiels Mise en perspective avec indicateurs associés Chaque indicateur doit faire l’objet d’une fiche. Elle doit être actualisée en fonction de l’évolution des paramètres et toutes les fiches doivent être archivées dans une base de données accessible en lecture. 10 Exemple de fiche indicateur © YMAGO Conseil - 2021 4.3 La fiche indicateur Partie 4 Modèle de fiche indicateur dans le SI performance (extrait du guide CIMF) 11 Cas pratique : Analyse des objectifs et des indicateurs de différents PAP 2021 en Tunisie Les tableaux de bord Partie 5 La définition du tableau de bord Les grandes méthodes d’élaboration La mise en forme du tableau de bord 5.1 5.2 5.3 12 © YMAGO Conseil - 2021 5.1 La définition du tableau de bord Partie 5  Un instrument de gestion synthétique qui recense un nombre limité d’indicateurs orientés vers la compréhension de l’atteinte d’objectifs prédéfinis et quantifiés.  Des alertes par rapport à des cibles et des trajectoires de performance.  Une double dimension à la fois rétrospective (taux de réalisation d’un objectif) et prospective (tendance d’évolution d’un phénomène).  Une capacité d’action à court terme permettant d’influencer le niveau des indicateurs.  L’association du chiffre, de la représentation graphique et du commentaire.  Un instrument « sur mesure » adapté aux caractéristiques de la direction ;  Des objectifs clairement énoncés et temporalisés ;  Un instrument d’appui à la décision ;  Un outil collectif et non intuitu personae ;  Des indicateurs en lien avec les attentes des différents niveaux de responsabilité. Les caractéristiques d’un bon tableau de bord Les points-clés d’une définition 13 © YMAGO Conseil - 2021 5.1 La définition du tableau de bord Partie 5 Les tableaux de bord de gestion Les tableaux de bord fonctionnels (RH, finances, achat…) Les tableaux de bord opérationnels (activités, projet, prestations ) Les tableaux de bord structurels (Direction, services, équipement) Différents types de tableaux de bord 14 © YMAGO Conseil - 2021 5.2 Les grandes méthodes d’élaboration Partie 5 Le tableau de bord 3 La méthode matricielle 4 Le tableau de bord prospectif (BSC) 5 Performance et maîtrise des risques 2 La méthode des facteurs clefs 1 Croisement objectifs/ indicateurs Des méthodes usuelles d’élaboration des tableaux de bord 15 © YMAGO Conseil - 2021 5.2 Les grandes méthodes d’élaboration Partie 5  Identifier les points-clés invariants, les composantes principales relevant du champ d’application du tableau de bord : – Pour un processus : l’enchaînement des principales phases, ou des activités ; – Pour un projet : la planification des actions et des moyens associés ; – Pour une fonction de gestion : (RH, finances, communication, gestion immobilière, …).  Rechercher et hiérarchiser les indicateurs récurrents et permanents qui reflètent l’état du fonctionnement général de l’organisation.  L’objectif prioritaire est d’optimiser la gestion de la fonction et du processus dans toutes ses composantes. 2 - La méthode des facteurs-clés 16 © YMAGO Conseil - 2021 5.2 Les grandes méthodes d’élaboration Partie 5 Exemple : Croisement direct objectifs/indicateurs : exemple du Référentiel Qualipref 2.0 17 Ce référentiel Qualité et en cours d’évolution avec la prise en compte des engagements de « Qual-e-pref » © YMAGO Conseil - 2021 5.2 Les grandes méthodes d’élaboration Partie 5 18 Exemple : Croisement direct objectifs/indicateurs : exemple du Référentiel Qualipref 2.0 © YMAGO Conseil - 2021 5.2 Les grandes méthodes d’élaboration Partie 5 1. Décrire le processus ou la fonction à contrôler : décomposition en facteurs-clés 2. Associer des objectifs spécifiques à la réalisation et à l’optimisation de chaque facteur-clé 3. Rechercher les indicateurs (4 à 5) par facteur-clé 4. Présenter le tableau de bord par facteur-clé 5. S’interroger sur la reconfiguration et l’optimisation du processus au regard d’objectifs plus stratégiques qu’opérationnels 2 - Les 5 étapes de la méthode des facteurs-clés 19 © YMAGO Conseil - 2021 5.2 Les uploads/Management/ presentation-controle-de-gestion-partie-02 1 .pdf