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1 Promouvoir une culture de transparence m • N° 136a Cette synthèse a été rédig

1 Promouvoir une culture de transparence m • N° 136a Cette synthèse a été rédigée à partir d'une analyse critique de publications soigneusement sélectionnées. Il s'agit d'une œuvre originale, et non d'un simple condensé de ces publications. Elle ne peut donc se substituer à la lecture de celles-ci. Quatre compétences pour résoudre les dilemmes de la transparence au quotidien Depuis la vague de scandales du début des années 2000, la transparence est devenue un sujet de préoccupation majeur. Pour répondre aux attentes croissantes des législateurs, mais aussi des groupes de pression, des actionnai- res, des clients ou des salariés, de nombreuses entreprises ont fait évoluer leur système de reporting et de gouvernance. Or la transparence est un enjeu qui dépasse largement les simples ques- tions de procédures et d'organisation. Être perçu comme une organisation ouverte et honnête repose en effet sur les comportements de chacun au quo- tidien. C'est ainsi à une véritable transformation culturelle que sont invitées les entreprises. Mais c'est alors que les interrogations et les difficultés appa- raissent. Quels comportements faut-il concrètement promouvoir auprès des employés ? Doit-on réellement tout dire en toutes circonstances ? Que faire lorsque l’exigence de transparence semble aller à l’encontre de l’intérêt de l’entreprise ? A partir des publications que nous avons sélectionnées, quatre compéten- ces ressortent comme particulièrement importantes à développer au sein de l'organisation : - Instaurer avec ses interlocuteurs la confiance requise pour être jugé crédible. - Assumer qu'on ne peut pas tout dire et clarifier la frontière de ce qui doit rester confidentiel. - Communiquer avec tact, pour éviter que la transparence ne fasse plus de mal que de bien. - Se comporter de façon à encourager les autres à s'ouvrir des informations dont ils disposent. idées clés PROMOUVOIR UNE CULTURE DE TRANSPARENCE nos sources Synthèse des idées publiées par les meilleurs experts, en particulier dans les livres présentés ci-dessous. THE TRANSPARENCY EDGE Barbara Pagano, McGraw-Hill, 2004, 222 pages. Avec la contribution de Charles-Henri Besseyre des Horts, Professeur au département "Management et Ressources Humaines" du Groupe HEC. THE NAKED CORPORATION Don Tapscott, David Ticoll, Free Press, 2003, 348 pages. 2 analyse m • N° 136a Promouvoir une culture de transparence THE NAKED CORPORATION Don Tapscott, David Ticoll, Free Press, 2003, 348 pages. Le propos principal de cet ouvrage est de montrer que la transparence n’est pas seulement une obligation imposée à l’entreprise, mais aussi une opportunité de développement. Il s’appuie pour cela sur de nombreux exemples de sociétés ayant su la saisir, parmi lesquelles on trouve eBay, British Telecom ou encore Progressive Insurance. Le grand mérite du livre est de ne pas aborder la question uniquement sous l’angle de la communication financière et de la gouvernance, mais aussi sous celui de la transparence envers des acteurs souvent négligés : clients, employés, partenaires commerciaux ou habitants du voisinage de l’entreprise. C'est l'objet des chapitres 4 à 7, qui comptent sans doute parmi ses apports les plus novateurs. L’ouvrage reste toutefois assez léger sur la question de la mise en œuvre. Même si les deux derniers chapitres contiennent une longue liste de conseils, les difficultés concrètes soulevées par leur application sont en effet rarement abordées en profondeur. pour en savoir plus 1 Un virage à prendre L'exigence de transparence n'est pas seulement une contrainte, mais aussi une opportunité. Les organisations sont confron- tées à une demande croissante de transparence. Les employés deman- dent à être tenus au courant de la si- tuation de la société, de la politique de ses dirigeants et des conséquen- ces qu’elle pourrait avoir pour eux. Les actionnaires exigent une parfaite visibilité de la stratégie et de la situa- tion financière. Les clients attendent une information complète sur les produits vendus, leurs points forts et leurs faiblesses, voire leur prove- nance et leur mode de fabrication. Les ONG réclament une justifica- tion détaillée des performances so- ciales et environnementales. Certains ont été tentés de voir dans cette exigence une mode passa- gère, conséquence des scandales qui ont frappé le monde des affaires au début des années 2000. Ils se sont ef- forcés de répondre aux nouvelles exi- gences légales au moindre coût, en ajustant ce qui paraissait nécessaire dans leurs systèmes de gouvernance et leurs procédures de reporting. Cette option minimaliste, en dé- pit de ses impacts parfois réels, est loin de répondre aux véritables en- jeux de la transparence. Car il s'agit d'une tendance de fond, qui ne cons- titue pas seulement une contrainte à laquelle on ne peut se dérober, mais s'avère aussi une opportunité dont l'organisation peut tirer avantage. - Une tendance irréversible Plusieurs facteurs concourent à faire de la demande de transparence une tendance à long terme, à pren- dre en compte comme un impératif durable : • Les attentes envers l’entreprise ont changé. L’époque où l’on était prêt à croire sur parole les dirigeants d’entreprise est révolue. Sous l’effet des scanda- les, ceux-ci sont désormais tenus de prouver leurs affirmations. Des légis- lations comme le Sarbanes-Oxley Act aux Etats-Unis leur imposent même d’en assumer l’exactitude sur le plan pénal. Il devient donc de plus en plus difficile de se soustraire à l’exigence de transparence. Celle-ci s’applique par ailleurs à un champ de plus en plus large. Si l’opinion publi- que ne songeait guère, jusqu’à ré- cemment, à demander des comptes aux entreprises ailleurs que sur le plan financier, elle exige aujourd’hui que celles-ci justifient aussi leur ac- tion dans des domaines comme l’en- vironnement ou le respect des droits de l’homme. Une exigence que re- prennent certaines législations en obligeant les grands groupes à in- clure dans leur rapport annuel un vo- let consacré à ces questions, certifié par un organisme indépendant. • La dissimulation d’information est devenue presque impossible. Avec Internet, des informations autrefois difficilement accessibles peuvent aujourd’hui être aisément mises en ligne et consultées par un très grand nombre de personnes. Garder le voile sur des informations importantes est donc de plus en plus difficile. McDonald’s s’en est aperçu à ses dépens. Pendant longtemps, la structure éclatée de l’entreprise a empêché ses employés de communi- quer, et a largement freiné la consti- tution de syndicats. L’apparition du réseau Internet a changé la donne, permettant aux employés de parta- ger facilement des informations sur leurs conditions de travail, et d’en faire aussi profiter les associations de consommateurs ou les mouvements altermondialistes. Des sites comme McSpotlight ou McDonald’s Wor- kers’ Resistance sont apparus et se sont imposés comme de réels con- trepouvoirs, à l’origine de nombreu- ses campagnes de protestations face au géant américain. - Une réelle opportunité La transparence n’est pas seule- ment une obligation imposée par l’évolution de l'environnement. Bien gérée, elle peut constituer aussi un véritable atout : • Une confiance et une efficacité renforcées avec ses partenaires. Plus que jamais, la confiance est un fondement essentiel de l'écono- mie. La mondialisation des marchés et le recours massif à l’outsourcing ont en effet mis les entreprises au centre de réseaux complexes de sous-traitants, prestataires, joint- ventures ou distributeurs. Ces ré- seaux ne peuvent pas fonctionner correctement si leurs membres se mentent ou se dissimulent des infor- mations importantes. A l'inverse, ac- cepter de partager des informations a priori sensibles peut procurer de véritables avantages (figure A). Le partage d'information avec ses clients constitue aussi un moyen de nouer avec eux une relation privilé- giée. Lego a ainsi obtenu un succès important en acceptant de partager avec ses clients le code du logiciel de Mindstorms, un jeu de construction 3 Promouvoir une culture de transparence m • N° 136a de robots, qui associe les briques Lego traditionnelles à des compo- sants électroniques reliés par un microprocesseur. Des centaines d'informaticiens amateurs l'ont télé- chargé, perfectionné, et poussé ses possibilités bien au-delà de ce que Lego avait initialement envisagé – contribuant notablement au succès de ce nouveau produit. • Une plus grande cohésion interne et une plus forte capacité d'adaptation. La plupart des entreprises ont choisi de décentraliser le pouvoir de décision et de rendre leurs salariés plus autonomes. Les résultats sont ainsi de plus en plus dépendants des actions d’une multitude de person- nes qui doivent se coordonner et tra- vailler en harmonie. Pour cela, il est essentiel que l'information circule de façon fluide, dans un esprit de con- fiance et d'ouverture. De plus, l’opa- cité et la rétention d’information gé- nèrent inévitablement des tensions et créent un terrain favorable aux ru- meurs. La confiance s’en trouve alors réduite et la performance générale de l’entreprise affaiblie. Une politi- que de transparence peut ainsi pro- curer d'importants avantages en ter- mes de cohésion et d'efficacité interne. De même, la transparence permet d’associer les employés à la vie de l’entreprise, et le cas échéant de faire accepter plus facilement des change- ments difficiles. Ainsi, après la crise du transport aérien consécutive aux attentats du 11 septembre 2001, la dirigeante de l'entreprise de tou- risme Andavo Travel a déployé des efforts considérables pour faire con- naître à ses employés la situation fi- nancière de la société. Elle a ainsi obtenu un consensus sur uploads/Management/ promouvoir-une-culture-de-transparence.pdf