Remerciez-le!

Remerciez @Admin pour avoir partagé cet document gratuitement, de la manière la plus simple, en partageant sur les réseaux sociaux.

Pole Support/AGM PROPOSITION D’INDICATEURS POUR LES TABLEAUX DE BORD ET METHODE

Pole Support/AGM PROPOSITION D’INDICATEURS POUR LES TABLEAUX DE BORD ET METHODE DE TRAITEMENT DES DOCUMENTS ANNEE 2011 Rédigé par M. NWOND NLEND ALEXANDRE GERMAIN (Stagiaire) Sous la direction de M. MOHAMED SEROUIS DIRECTEUR DU POLE SUPPORT 1 ANNEE 2011 INTRODUCTION Dans sa politique de redynamisation de ses services, de réduction des charges, et du principe de collégialité dans la prise des décisions, la SCB CAMEROUN a procédé à une restructuration de ses départements pour permettre aux responsables d’avoir une meilleure visibilité au niveau des activités, de réduire les charges, de responsabiliser les collaborateurs, de mieux manager et de prendre de meilleures décisions optimales dans le cadre du pilotage des performances. Toutefois ce pilotage, nécessite d’un dispositif technique, bien organisé et automatisé, mis à jour qui sur la base de processus, synthétise toutes les opérations passibles d’être effectuées et les performances réalisées pendant une période donnée sur le plan quantitatif et qualitatif. Dans le cas du pole support/AGM, c’est de ce dispositif, dont il est question dans ce document. il s’agira pour nous de proposer des tableaux de bord, contenant des indicateurs et ratios d’activités, et enfin des processus de traitement de données dédiés à chaque responsable d’activité ou de portefeuille. L’objectif de ces propositions est de permettre aux responsables de clarifier leurs projets ou stratégies, de les traduire en objectifs, et enfin de travailler avec les meilleurs fournisseurs du moment. Mais il est bon de savoir que c’est à partir de la signature du contrat avec le prestataire, que commence la gestion de la relation fournisseur et le pilotage des performances. Ces deux derniers concepts sont analysés sur la base de processus bien élaborés et de tableaux de bords automatisés dont nous allons essayer d’en sur élaguer les principes et les points d’analyse critique. Nous partirons sur la base de l’organigramme nouvellement proposé pour le fonctionnement des AGM. 2 L’ORGANISATION DU SERVICE DES ACHATS La fonction achats a pour objet l’acquisition des matières premières, des produits semi-finis ou finis et des services dont la Banque a besoin. Elle conditionne de ce fait la rentabilité de l’entreprise, la qualité des services proposés par la banque. Même si de nombreuses entreprises ont conservé à la fonction « achats » un caractère purement administratif, les directions générales tendent de plus en plus à intégrer les activités d’achat dans une réflexion plus globale de l’entreprise. Cette nouvelle conception de la fonction achats n’est pas sans conséquence sur le métier même de l’acheteur. L’acheteur moderne intervient très en amont de l’acte d’achat, au niveau de la définition des besoins et plus seulement pour la négociation. L’élargissement de son champ d’intervention l’amène à faire preuve de polyvalence, surtout dans des secteurs clé comme le marketing, l’entretien du BTP. Outre des qualités de négociateur, il doit disposer de compétences techniques pour prendre en compte les impératifs de production ou d’assurance qualité ; de notions juridiques pour maîtriser les appels d’offres ; de qualités commerciales pour attirer les meilleurs fournisseurs et anticiper les évolutions en amont ; linguistiques pour trouver les meilleurs d’approvisionnement à l’échelle mondiale ; humaines pour travailler en équipe (l’acheteur s’appuie à chaque étape du processus d’achat sur les différents services de l’entreprises). L’acheteur est également plus mobile, il passe du temps chez ses fournisseurs, se penche sur leurs procédés de fabrication, contrôle et simule la qualité de leurs produits. L’acheteur est enfin tourné vers l’extérieur de l’entreprise, ce qui lui confère un rôle important en termes d’intelligence économique, il doit apporter des informations sur les évolutions des marchés des fournisseurs tout en étant digne de confiance (il s’agit de protéger la banque contre toute indiscrétion). Dans le secteur bancaire, les « category managers » (« commodity managers ») remplacent les acheteurs traditionnels. Ils sont capables de gérer aussi bien l’approche logistique que le marchandisage ou le marketing achats. Notre analyse est partie d’un organigramme proposé au service des AGM*. Cet organigramme divise le service des achats en deux parties: - Le Front Office Achats. - Le Back Office Achats. En fait , cet organigramme propose un archétype de fonctionnement diamétralement opposée à celui de la direction du corporate(**). Ce service sera composé de quatre acheteurs principaux (Front office Achats) qui vont gérer en tout les neuf familles d’achats . Ils peuvent être appelés « gestionnaires fournisseurs ». Ces acheteurs devront impérativement conserver la maitrise de ce dispositif et plus généralement le Management du panel fournisseur. Ils se verront confiés un portefeuille d’activités ou une mercuriale d’achats bien précis, des responsabilités dans la prospection, le marketing achat, le Benchmarking, la négociation des contrats, le suivi des fournisseurs, le pilotage de leur performance, et leurs règlements. Pour eux, l’idée de départ est que la banque cherche à obtenir un avantage concurrentiel par l’établissement de relations d’ordre stratégique avec ses fournisseurs. Entre autre il seront dans l’obligation de concevoir des tableaux de bords de leurs activités et de faire des reporting techniques et financiers qu’ils vont soumettre pour appréciations au responsable des Achats et plus loin au responsable du pole support. (**) La différence entre ces deux services se situe au niveau leur activité. Le Corporate rapporte du chiffre d’affaires en terme de produits, alors que le Service des Achats rapporte du chiffre à la banque en terme de charge. 3 L’AXE DE RAISONNEMENT DU GESTIONNAIRE FOURNISSEUR MISSION,VISION ET DIRECTION Qui sommes-nous? Où voulons-nous aller MISSION,VISION ET DIRECTION Qui sommes-nous? Où voulons-nous aller CHOIX STRATEGIQUES Quelle voie emprunter ? CHOIX STRATEGIQUES Quelle voie emprunter ? DECL INAISONS DES CHOIX Comment Faire? Quels Fournisseurs ? Comment Acheter? Comment Rationaliser les achats? DECL INAISONS DES CHOIX Comment Faire? Quels Fournisseurs ? Comment Acheter? Comment Rationaliser les achats? MISE EN ŒUVRE Comment s’assurer de la réalisation des achats- Livraisons MISE EN ŒUVRE Comment s’assurer de la réalisation des achats- Livraisons CO NT RÔ LE ET RE PO RT IN G Co m me nt sui vre et me sur er les ach ats et la per for ma nce fou rni sse ur CO NT RÔ LE ET RE PO RT IN G Co m me nt sui vre et me sur er les ach ats et la per for ma nce fou rni sse ur 4 5 RESPONSABLE DES ACHATS ET MOYENS GENERAUX SYSTEMES D’INFORMATIONS MOBILIER & IMMOBILIER PRODUITS DIVERS Matériel Hardware Logiciels Grands systèmes Réseaux et télécoms Matériel de reprographie Sécurité Gestion Immobilière Froid & Climatisation Travail Phytosanitaire Fournitures d’imprimés Courrier/Archivage et transport de fonds Fournitures de bureau Hébergement et restauration Pool Auto Espaces & Support de Communication ASSURANCES CLIENTELE PATRIMOINE LOGISTIQUE/ECONOMAT & CONTRÔLE QUALITE CHARGE DE LIAISON ET FACILITATIONS Agences Front Office Achat Back Office Achat En outre, deux employés seront assignés au Back Office Achats. Ils seront chargés de s’occuper du coté administratif et du suivi des achats, de l’analyse des cout, du contrôle qualité, de la logistique et de la gestion de l’économat. L’organigramme se présente ci- dessous: Moyens de Paiements rationalisation LES TABLEAUX DE BORDS ACHATS Les tableaux de bord prospectifs qui seront proposés ont été conçus uniquement pour le service des Achats. pour les entreprises du secteur concurrentiel. Leur souci est de rééquilibrer l’approche traditionnelle de la performance en ajoutant à l’axe habituel de la performance financière (rentabilité, valeur ajoutée, etc.) trois autres axes qui rendent compte des autres dimensions de la performance : • un axe « Fournisseurs » (exemple : satisfaction et fidélité des clients) ; • un axe «Processus Internes » (processus clés à mettre sous contrôle ; par exemple, les processus d’innovation) ; • un axe « Apprentissage Organisationnel » (potentiel des Acheteurs, capacités des systèmes d’information, motivation et responsabilisation). Le rééquilibrage s’effectue aussi entre indicateurs de résultat et indicateurs « avancés ». Alors que les premiers mesurent a posteriori le résultat d’une action, une réalisation par rapport à un objectif, les seconds permettent de suivre les variables des activités clés afin d’influer sur la performance finale, au lieu de simplement la constater. Entre autre, Ils rééquilibrent l’importance relative des objectifs à court terme (La performance fournisseurs) et celle des objectifs à long terme, centrés sur ce que les dirigeants veulent faire de leur organisation: Réduire les couts des activités et la performance des achats. Ils sont aussi prospectifs parce qu’en remontant des effets aux causes, ils font l’hypothèse qu’en s’attaquant aux causes (exemple : le processus des achats), on améliore les effets de demain (exemples : les résultats des charges à la baisse dans le cas d’une banque ; l’impact pour le top management). Pour les banques, le tableau de bord prospectif est un outil permettant de traduire les missions et la stratégie en un ensemble d’objectifs concrets et d’indicateurs de performance qui constituent la base du système de pilotage (management stratégique). Il précise et communique le projet au responsable du Pole support et à l’ensemble des acheteurs, en proposant un modèle de performance commun et une démarche générale qui permettent d’articuler les efforts de ces derniers et les résultats individuels avec les objectifs généraux. LE TABLEAU DE BORD ACHATS a cet avantage qu’il est un investissement stratégique uploads/Management/ proposition-d-indicateurs-du-tableau-de-bord-achats.pdf