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6 Pilotage et Contrôle de Gestion Etude de la Rentabilité Client SOMMAIRE Remer

6 Pilotage et Contrôle de Gestion Etude de la Rentabilité Client SOMMAIRE Remerciements Introduction générale Chapitre I: Présentation de la Banque Populaire Tanger Tétouan 04 Introduction 06 I) Historique du Groupe Banque Populaire du Maroc 06 II) Organigramme de la B.P .T .T . 08 III) Quelques filiales et fondations du groupe B.P .T .T . 11 IV) Département Pilotage et Contrôle de Gestion 11 V) Conclusion 17 Chapitre II: Mesure de la rentabilité des activités bancaires 18 I) Enjeux d’une démarche analytique de la rentabilité 19 II) Analyse de la rentabilité 22 1. Mesure des revenus et définition du produit net bancaire 22 2. Calcul et affectation des coûts opératoires 23 ENCGT BPR 6 Pilotage et Contrôle de Gestion Etude de la Rentabilité Client 3. Allouer les fonds propres 24 III) Axes d’analyse de la rentabilité 27 1. Organisation 27 2. Axe client ou segment de clientèle 29 3. Axe produit et méthode ABC 31 4. Autres axes d’analyse 33 5. Suivi de la rentabilité 33 Chapitre III: Etude de la rentabilité client 35 Introduction I) Présentation générale 37 II) Evaluation de la rentabilité 39 1)Dépôts 39 2) Emplois 42 ENCGT BPR 6 Pilotage et Contrôle de Gestion Etude de la Rentabilité Client III) Opérations bancaires 43 Conclusion 45 Conclusion générale ENCGT BPR 6 Pilotage et Contrôle de Gestion Etude de la Rentabilité Client REMERCIEMENTS Je tiens à remercier particulièrement mes deux encadrants, M. Youssef ALAMI, d’avoir accepté de m’encadrer, et M. Said CHEDDADI qui m’a accompagné tout au long de mon stage. Je tiens également à exprimer ma profonde gratitude à M. M. AKODAD, Directeur Régional, et M. Chakir DOHRI, Chef du service Formation, pour le soutien estimable qu’ils m’ont apporté pour réaliser ce modeste travail. Enfin, je remercie toute personne ayant contribué, de près ou de loin, à réaliser et à rédiger ce rapport. ENCGT BPR 6 Pilotage et Contrôle de Gestion Etude de la Rentabilité Client INTRODUCTION GENERALE Ce rapport retrace le déroulement de mon stage d’application au sein de la Banque Populaire, dans laquelle je me suis engagé durant une période allant du 02 juillet au 31 juillet 2002. L ’utilité de ce stage est envisagée selon deux options :  Compléter d’une certaine manière les connaissances académiques acquises lors des trois années d’études et particulièrement la dernière;  Avoir un contact direct avec le milieu professionnel. Mon stage a été effectué au sein de la banque populaire Tanger – Tétouan, installée à Tanger (76, Avenue Mohamed V). La banque populaire bénéficie d’une bonne image institutionnelle grâce à sa contribution à l’essor économique, social et culturel de notre pays. Sa communication développée lui a permis de conquérir une place de leader dans le système bancaire national, et d’avoir une bonne notation de la part de l’agence Standard  Poor’s. Le présent rapport sera divisé en trois chapitres. Le premier chapitre concernera la présentation du Groupe Banque Populaire Tanger – Tétouan, le deuxième présentera un cadre référentiel pour la mesure de la rentabilité des activités ENCGT BPR 6 Pilotage et Contrôle de Gestion Etude de la Rentabilité Client bancaires. Enfin, dans le dernier chapitre, nous traiterons le thème : Etude de la rentabilité client; qui essayera d’éclaircir la relation financière de la banque avec la clientèle et dégager si, globalement, cette relation avec le client est rentable ou non. Chapitre I : Présentation de la Banque Populaire Tanger – Tétouan ENCGT BPR 6 Pilotage et Contrôle de Gestion Etude de la Rentabilité Client ENCGT BPR 6 Pilotage et Contrôle de Gestion Etude de la Rentabilité Client Introduction Le groupe populaire du Maroc est issu du principe coopératif basé sur la solidarité et la régionalisation. Il a connu une évolution continue qui est en corrélation avec celle de l’économie marocaine. Le groupe populaire s’occupe non seulement des transferts des RME, mais aussi de servir l’économie nationale, l’entreprise et le particulier local. D’ou, vient la nomination de « banque hybride » qui assure un travail bancaire d’une part et joue un rôle social d’autre part. I) Historique du Groupe Banque Populaire du Maroc : Trois phases essentielles caractérisent l’histoire de la B.P . D’abord la phase de complémentarité allant des années 60 jusqu’à mi 70. Ensuite la phase de compétitivité qui se situe entre 1968 et 1978. Enfin, la dernière phase qui représente la B.P . à l’heure actuelle, c’est à dire face à la mondialisation. La phase de complémentarité : Durant cette période, la Banque Populaire, alors semi- publique, ne concernait que l’artisanat, les petits commerces et les PME. Les autres banques étaient spécialisées dans d’autres activités: la BMCE (les opérations d’import et d’export); le CIH (le secteur immobilier et hôtelier); la CNCA (le crédit agricole); etc.…. ENCGT BPR 6 Pilotage et Contrôle de Gestion Etude de la Rentabilité Client La naissance de la B.P coïncide avec celle des OFS (organismes financiers spécialisés), et celle des banques privées telles que la BNP (à capitaux étrangers essentiellement). … Parallèlement, la B.P bénéficiait de sa place monopolistique au sein du marché marocain. Ceci s’explique, d’une part, par le fait d’être exonérée de tout impôt, ce qui n’est pas le cas pour les autres banques. Et d’autre part, par la volonté d’attirer un maximum de capitaux étrangers par le biais des TME.  La phase de compétitivité : Elle se caractérise par une ouverture massive des banques sur le marché. Elle est marquée aussi par plusieurs évènements à savoir la libéralisation du secteur bancaire, le désencadrement des crédits, etc. Les banques se sont donc inscrites à partir de là dans un contexte de libre concurrence qui les a incité à développer davantage leurs compétences et leur savoir-faire. C’est pourquoi, on a pu voir la B.P . mettre en place une unité de contrôle de gestion, et porter plus d’intérêt pour ce qui relève de la rentabilité, se traduisant par la mise en pratique de nouveaux objectifs tels que l’équilibre financier, le suivi des performances, la réalisation des objectifs, etc. Elle se caractérise également par une décentralisation du système bancaire. Cette dernière avait pour but :  La disponibilité de l’information au niveau agence;  La réduction des circuits de traitement des adhérents; ENCGT BPR 6 Pilotage et Contrôle de Gestion Etude de la Rentabilité Client  La réponse immédiate aux réclamations de la clientèle;  L ’allégement des services centraux de la BCP et de la BPR. La phase de la mondialisation : A l’heure actuelle on sait que les canaux d’information ne sont plus ce qu’ils étaient et que le réseau Internet n’est plus un secret pour personne. A ce propos, on a pu voir que la B.P a mis en place des produits modernes lui permettant de s’inscrire dans une nouvelle ère. Parmi ces produits, on trouve le “Châabi Mobile”, le “Châabi Net” et le “Châabi Wap”, permettant d’obtenir des informations relatives aux comptes des clients directement sur leurs boîtes électroniques ou sur leur G.S.M.. Parallèlement, on assiste à un nouveau projet qui est le “E-Business” se définissant par le commerce électronique entre “entrprises-entreprises” (B to B) ou entre “entreprises- particuliers” (B to C). Ce projet permettra à la B.P ., d’une part, d’élargir son champ de communication, et d’autre part, d’offrir son image qui se vendra au niveau national mais aussi international. Cependant, l’ambition de la B.P ne s’arrête pas là. Elle compte atteindre l’objectif 2010 qui consiste au démantèlement des tarifs douaniers dans les meilleures conditions possibles. ENCGT BPR 6 Pilotage et Contrôle de Gestion Etude de la Rentabilité Client II) Organigramme de la B.P .T.T : Les nouvelles dispositions de la réforme confèrent aux Banques Populaires régionales, y compris la Banque Populaire Tanger – Tétouan, une autonomie d’intervenir dans différents métiers pour répondre de manière adéquate à leur marché régional respectif. La Banque Populaire régionale Tanger – Tétouan est divisée en quatre succursales comme l’indique l’organigramme ci-dessous: Organigramme de la Banque Populaire de la région nord ENCGT BPR Banque Populaire de Tanger - Tétouan Succursale de Tanger - Asilah Succursale de Fahs Beni Makada Succursale de Loukkous Succursale de Tétouan 6 Pilotage et Contrôle de Gestion Etude de la Rentabilité Client L’organigramme suivant met en évidence la structure de la Banque Régionale Tanger-Tétouan : Organigramme de la Banque Populaire Tanger – Tétouan ENCGT BPR Département RH Mme. A. Sentissi Direction Régionale A. Akodad Pilotage et contrôle de gestion A. Said Cheddadi Département. Contentieux A. Benjelloune Direction de développement R. Tafersiti Direction administrative et financière B. Ourmech Direction audit interne O. Zoubair Département Marketing F. Ismail Département risques O. Zeggaf Département juridique A. Oulad Erram Département services généraux R. Kanjaâ Audit interne Contrôle des engagements Département des traitements Adm. et Compt. A. Bellamine 6 Pilotage et Contrôle de Gestion Etude de la Rentabilité Client ENCGT BPR 6 Pilotage et Contrôle de Gestion Etude de la Rentabilité Client La région du nord compte 36 agences Banque Populaire Tanger-Tétouan, employant 408 agents et disposant de 25 guichets automatiques bancaires (GAB). Les différentes succursales du nord se répartissant en fonction des agences : Direction Tanger – Asilah Agences: Place uploads/Management/ rapport-de-stage-banque-populaire-mesure-de-la-rentabilite-des-activites-bancaires-etude-de-la-rentabilite-client-doc.pdf