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ENCG D’AGADIR MARJANE FOUNTY CHAPITRE I : ANALYSE DE LA STRUCTURE ORGANISATIONN

ENCG D’AGADIR MARJANE FOUNTY CHAPITRE I : ANALYSE DE LA STRUCTURE ORGANISATIONNELLE DE MARJANE FOUNTY Le présent chapitre sera consacré à la description de la structure organisationnelle de Marjane Founty, en survolant son historique et en mettant en évidence les mécanismes de coordination et les paramètres de conception. SECTION I : HISTORIQUE DE L’ENSEIGNE MARJANE Pionnier de la grande distribution au Maroc, ONA introduit, dès 1990, le concept d'hypermarché, intégrant dans un même lieu de vie et d'échange un espace marchand en libre-service et une galerie commerciale de boutiques. Marjane est l'enseigne commerciale de COFARMA, holding grande distribution du Groupe ONA, aujourd'hui à la tête de sept hypermarchés implantés à Casablanca, Rabat, Marrakech, Agadir et Tanger. En déclinant tous les éléments du mix grande distribution dans ses aspects merchandising (communication, animation, prix attractifs, qualité de service), Marjane a su s'imposer auprès du grand public, avec plus de 7 millions de clients par an, ainsi qu'auprès des marques qui y trouvent un bon support de valorisation et de promotion de leurs produits. Le 12 janvier 2001, le Groupe ONA et AUCHAN, deuxième groupe français de distribution, ont signé un accord de partenariat pour développer la grande distribution au Maroc. L'accord conclu par les deux groupes aboutit à la cession de 49% du capital de COFARMA à AUCHAN, ONA en conservant 51%. Cette alliance implique la poursuite active de l'implantation des nouveaux hypermarchés sous l'enseigne Marjane et le développement de supermarchés avec une enseigne nouvelle créée pour le Maroc. Actuellement, Marjane poursuit son développement à travers l'ensemble du territoire. Marjane Aïn Sebaâ à Casablanca et Marjane Hay Riad à Rabat ont respectivement ouvert leurs portes au grand public le 30 septembre 2000 et le 1er novembre 2000. Marjane Agadir Founty a été ouvert en Mars 2001. En outre, Marjane Tanger a ouvert ses portes en 2002. L' expansion du réseau se poursuivra avec deux nouveaux magasins, programmés sur les années à venir, dans les villes de Fès et Oujda. Dans ce qui suit, nous analyserons la structure organisationnelle de Marjane Founty. Rapport de stage : Fin de formation. 1 ENCG D’AGADIR MARJANE FOUNTY SECTION II : LA STRUCTURE ORGANISATIONNELLE DE MARJANE AGADIR FOUNTY Le diagramme organisationnel de Marjane, illustré par la figure 1.1, permet de mettre en évidence l’existence de six « composantes fondamentales »1 : 1. Le sommet stratégique : il est composé des cadres dirigeants de Marjane tel que le Directeur et les chefs des différents départements. 2. Le centre opérationnel : cette composante inclut tous les employés qui produisent eux-même les biens(sous forme de travaux) et les services(sous forme de prestations commerciales et administratives) ou en soutiennent directement la production. (Les secrétaires, les Employés-Libre-Service, les caissières) 3. L’élément médian : englobe tous les cadres moyens siégeant dans une ligne directe d’autorité formelle entre les membres du sommet stratégique et ceux du centre opérationnel.(Les chefs de rayon ou équivalent, les superviseuses, etc.) 4. La technostructure : regroupe des analystes, situés en dehors de la structure d’autorité formelle. Ces analystes ont pour mission de concevoir et de maintenir la structure, afin d’adapter l’organisation à son environnement. Cette catégorie inclus le département informatique, le département technique et le département comptable. (comptabilité générale, contrôle des factures et comptabilité générale) 5. Le personnel de support logistique (Fonctionnel) : il comprend le staff de tous les départements qui soutiennent indirectement le reste de l’organisation. (Département sécurité, Département caisse, Département réception marchandises, Département ressources humaines) Nous incluons, également, la Cafétéria parmi ces unités puisqu’il s’agit d’une unité de support logistique. 6. L’idéologie ou la culture d’entreprise : elle est constituée par l’ensemble des traditions et des croyances qui distinguent Marjane de toute autre organisation. Selon H. MINTZBERG, les composantes précitées regroupent tous les hommes qui travaillent à l’intérieur d’une organisation, soit pour prendre des décisions, soit pour mettre œuvre les actions qui en découlent. La figure 1.2 illustre les relations susceptibles d’exister entre les six parties de base de Toute organisation. 1 H. MINTZBERG, « Le Management, voyage au centre des organisations », les éditions d’organisation, 1990, P.153. Rapport de stage : Fin de formation. 2 ENCG D’AGADIR MARJANE FOUNTY Ainsi, le sommet stratégique est relié au centre opérationnel via une ligne hiérarchique (élément médian) qui va en s’élargissant. Ces trois composantes sont reliées par une même ligne d’autorité formelle, alors que la technostructure et le staff de support logistique sont, quant à eux, placés séparément du bloc central pour affirmer qu’il n’influence le centre opérationnel qu’indirectement. La structure d’une organisation peut être définie comme « la somme totale des moyens employés pour diviser le travail entre tâches distinctes et pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre ces tâches »2. 2 H. MINTZBERG, op. Cit. P.157. Rapport de stage : Fin de formation. 3 ENCG d’Agadir MARJANE FOUNTY Figure 1.1 : Diagramme organisationnel de Marjane Agadir Founty. Rapport de stage : Fin de formation. DIRECTION GENERALE DEPARTEMENT P.G.C DEPARTEMENT PRODUITS FRAIS ET A.P.L.S DEPARTEMENT Bazar DEPARTEMENT G.P.E.M DEPARTEMENT TEXTILE SECRETARIAT DE DIRECTION DEPARTEMENT TECHNIQUE DEPARTEMENT DES RESSOURCES HUMAINES DEPARTEMENT COMPTABILITE DEPARTEMENT CAISSE DEPARTEMENT SECURITE DEPARTEMENT RECEPTION MARCHANDISE DEPARTEMENT INFORMATIQUE 4 ENCG d’Agadir MARJANE FOUNTY Figure 1.2 : les six parties de base de l’organisation. Henry Mintzberg, « Mintzberg on Management. Inside our Strange World of Organizations », the free press, New York, 1989, P155. Rapport de stage : Fin de formation. 5 ENCG d’Agadir MARJANE FOUNTY SECTION III: LES MECANISMES DE COORDINATION Les mécanismes de coordination mettent en évidence les moyens par lesquels les acteurs peuvent coordonner leur travail au sein de l’organisation. La liste ci-dessous est une reprise sommaire des travaux de H. MINTZBERG3, décrivant six mécanismes fondamentaux : 1. L’ajustement mutuel opère par le biais de la communication informelle afin de réaliser la coordination du travail. Par exemple : deux employés du niveau opérationnel qui échangent des informations relatives à un dossier par interphone sans engager un processus de communication formelle. 2. La supervision directe permet la coordination via l’intervention du chef hiérarchique qui donne des ordres et des instructions. Comme exemple, nous pourrons citer le chef de département qui explique à un chef de rayon ce qu’il doit accomplir étape par étape. 3. La standardisation des procédés de travail réalise la coordination en spécifiant des procédés stricts aux membres de l’organisation devant réaliser des tâches interdépendantes. Ces standards sont établis au niveau de la technostructure pour être exécutés au niveau du centre opérationnel. Par exemple, le département comptable établi comme standard que tout client différé doit être cautionné par sa banque. 4. La standardisation des résultats consiste à spécifier les résultats escomptés de chaque type de travail. Là encore, ces standards sont établis au niveau de la technostructure pour être appliqués par les opérateurs, comme par exemple un plan financier qui spécifie les buts ou un budget qui restreint la portée des dépenses autorisées. 5. La standardisation des qualifications permet la coordination de différents types de travail via la formation de ceux qui exécutent le travail. En tant que gestionnaires, un comptable et un financier communiquent dans le cadre de procédures standardisées. 6. La standardisation des normes se base sur la détermination collective de normes visant à dicter le travail des membres de l’organisation. Ces mécanismes de coordination constituent « le ciment qui tient toutes les pierres de la bâtisse de l’organisation »4. En effet, nous relèverons l’existence de ces mécanismes dans toute organisation. Seulement, le degré de développement et la maturité de l’organisation sont les facteurs 3 Henry MINTZBERG, op. cit. P.P. 154-155. 4 Henry MINTZBERG, op. Cit. P.P. 160-163. Rapport de stage : Fin de formation. 6 ENCG d’Agadir MARJANE FOUNTY déterminants du poids relatif à chacun des mécanismes pré-cités. Autrement, beaucoup d’organisations favorisent très nettement certains mécanismes au dépend des autres, mais cette pratique reste relative à un certain stade de leur vie. La conception organisationnelle se base sur une série de paramètres qui déterminent la réalisation de la coordination, mais aussi la division du travail. Nous présenterons ci-après les paramètres de conception relatifs aux postes, superstructure, liens latéraux et système de prise de décision de l’organisation. SECTION IV : LES PARAMETRES DE CONCEPTION Ces paramètres concernent la division du travail puisqu’ils permettent la conception des postes, la conception de la superstructure (le réseau de sous-unités qui se reflète dans l’organigramme), la conception des liens latéraux et la conception du système de prise de décision. Nous présentons ci-dessous la liste des paramètres saillants de conception et leurs liens avec les mécanismes de coordination traités précédemment : 1. La spécialisation du travail prend en considération le nombre de tâches correspondant à un travail, ainsi que le contrôle exercé sur ces tâches. A ce stade, il faut distinguer entre spécialisation horizontale et spécialisation verticale. La première concerne les travaux qui comportent des tâches très précisément déterminées et définies. Alors que la seconde se rapporte à tout travail effectué par une personne qui n’en contrôle pas les tâches. En ce sens, les postes qualifiés ou professionnels sont spécialisés horizontalement, mais parfois la spécialisation emprunte les deux typologies indiquées. Alors que les postes non uploads/Management/ rapport-de-stage-marjane-chr.pdf