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Introduction Les organisations font face aujourd’hui à un environnement économi

Introduction Les organisations font face aujourd’hui à un environnement économique et institutionnel de plus en plus complexe, turbulent et concurrentiel. Dans un tel contexte, pour atteindre leurs objectifs de survie, de compétitivité et de développement, les entreprises doivent s’assurer un avantage concurrentiel durable. A cet effet, le choix des domaines d’activités stratégiques et la mobilisation des ressources matérielles et immatérielles de l’entreprise sont des préoccupations majeures. Le contrôle de gestion est un processus destiné à motiver les responsables et à les inciter à exécuter des activités contribuant à l’atteinte des objectifs de l’organisation Ainsi les outils de pilotage stratégique suscitent un intérêt croissant auprès des chercheurs comme des professionnels du management stratégique moderne. De ce fait, disposer d’un outil de pilotage efficace pour se conformer à toutes les obligations tout en accroissant son niveau de performance est un enjeu majeur pour les entreprises. Parmi ces outils de pilotage les plus importants s’imposent Le Balanced Scorecard, à travers le monde, comme un outil incontournable du pilotage stratégique. A travers sa logique multidimensionnelle de la performance, il a permis d’inclure une partie immatérielle de l’entreprise dans la planification stratégique et dans la mesure de la performance. Le principe de base consiste à faire un classement des éléments stratégiques en quatre axes : financier, clients, processus internes et apprentissage organisationnel. Au cours de mon stage de fin d’études au sein de GPC papier et carton site d’Agadir, j’ai été amené à travailler sur le projet de conception d’un tableau de bord prospectif pour l’évaluation de la performance de l’entreprise au sein du service Contrôle de Gestion, Cette thèse professionnelle me donne l'opportunité de traiter le thème plus large du pilotage de la performance d'une entreprise et de présenter les moyens qui sont à la disposition d'un manager pour piloter son activité. La démarche que nous présenterons s'appuie sur la méthode du tableau de bord prospectif développée par Robert S. Kaplan et David P. Norton Le mémoire se décompose en trois chapitres : le premier est consacré au cadre et à l’environnement général de la thèse : nous présenterons le cadre conceptuel du contrôle de gestion où on va étudier le processus, les caractéristiques et les outils du contrôle de gestion, ensuite on va entamer la théorie de performance et les différentes méthodologies de construction des tableaux de bord. Le deuxième chapitre est consacré à la présentation de l’entreprise y compris son historique, son organigramme, son activité ensuite une présentation générale du secteur industriel et la méthodologie de recherche. Et puis nous continuerons avec un troisième chapitre qui va aborder la conception du tableau de bord prospectif en passant par la présentation de la carte stratégique de l’entreprise et par la détermination des indicateurs de performance pour chaque perspective du Balanced scorecard, et puis nous allons conclure par les résultats prescrits ainsi que des recommandations utiles. Chapitre I : l’Environnement général de la thèse professionnelle : Dans ce chapitre, nous allons présenter l’environnement général de la thèse professionnelle. C’est à ce niveau qu’on va traiter trois sections différentes : la première est consacrée à la présentation du cadre conceptuel du contrôle de gestion en commençant par une définition générale du concept, son processus, ses finalités, ses caractéristiques et ses différents outils. Ensuite on passera à une deuxième section ou on va présenter la théorie du pilotage de performance pour conclure par une troisième section qui sera consacrée à la présentation des différentes méthodologies de construction du tableau de bord. Section 1 : cadre conceptuel du contrôle de gestion : Le contrôle de gestion est considéré comme un « ensemble de dispositions prises pour fournir aux dirigeants et aux divers responsables des données chiffrées périodiques caractérisant la marche de l’entreprise. Leur comparaison avec des données passées ou prévues peut, le cas échéant, inciter les dirigeants à déclencher rapidement les mesures correctives appropriées ». Henri BOUQUIN1 situe le contrôle de gestion comme interface entre le contrôle stratégique et le contrôle d’exécution (ou opérationnel), « garant de la cohérence entre la stratégie et le quotidien ». Selon lui, « la position clé du contrôle de gestion ne réduit pas son rôle à une dimension technique de coordination, de planification et de suivi : elle l’amène, et ce sont les conditions posées à son succès, à viser des fonctions de motivation-évaluation et d’éducation des acteurs concernés ». Enfin, selon Philippe LORINO2, le contrôle de gestion: – gère non seulement les coûts mais aussi la valeur par la construction d’indicateurs de performance, – gère le changement dans une dynamique de progrès continu, par une pratique permanente d’analyse et de diagnostic, 1 Henri BOUQUIN : le contrôle de gestion, PUF , 1986 2 Philippe LORINO : le contrôle de gestion stratégique – la gestion par les activités, Dunod Entreprise, 1991 – construit les moyens du pilotage, assurant la convergence des comportements 1. Définition :  Le contrôle de gestion « ... c’est l’ensemble des actions, procédures et documents vivant à aider les responsables opérationnels à maîtriser leur gestion pour atteindre les objectifs ». 3  Le contrôle de gestion peut être défini comme « le processus par lequel les dirigeants s’assurent que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité (par rapport aux objectifs) et efficience (par rapport aux moyens employés) pour réaliser les objectifs de l’organisation ».4  Le contrôle de gestion est « l’ensemble des dispositions prises pour fournir aux dirigeants et aux divers responsables des données chiffrées périodiques caractérisant la marche de l’entreprise. Leur comparaison avec des données passées ou prévues peut, le cas échéant, inciter les dirigeants à déclencher des mesures correctives appropriées ».5 2. Le processus du contrôle de gestion : Le contrôle de gestion peut être vu comme un processus, une « boucle » qui suppose l’enrichissement et l’apprentissage progressifs. Il s’agit en fait d’un cycle composé de quatre étapes principales du management : Prévision, Action, Evaluation et Apprentissage.   Phase de prévision : Cette phase est déterminée par la stratégie définie par l’organisation. La direction prévoit les moyens nécessaires pour atteindre les objectifs fixés par la stratégie en fonction de l’horizon temporel. Les résultats attendus par la Direction constituent un modèle de représentation des objectifs à court terme retenus. 3 J.L. Ardouin, M. Michel, J. Schnidt, contrôle de gestion, Ed. Publi Union, 1985. 4 Anthony, Dearden, Management contrôl systems, Irwins, 1976, (Traduction). 5 Le plan comptable général français de 1982.   Phase d’action : Cette phase se déroule à l’échelon des entités de l’organisation, les responsables des entités mettent en œuvre les moyens qui leur sont alloués. Ils disposent d’un système d’information qui mesure les résultats de leurs actions. Ce système de mesure doit être compris et accepté par les responsables d’entités .Il doit uniquement mesurer les actions qui leur ont été déléguées.   Phase d’évaluation : Cette phase consiste à confronter les résultats obtenus par les entités aux résultats souhaités par la direction afin d’évaluer leur performance. Cette étape de contrôle met en évidence des écarts et en détermine les causes, elle doit conduire les responsables à prendre des mesures correctives.   Phase d’apprentissage : Cette phase permet, grâce à l’analyse des écarts, de faire progresser l’ensemble du système de prévision par apprentissage. Elle consiste en la prise en considération des « expériences antérieures » et d’en tirer profit pour les années à venir. A cet effet, des facteurs de compétitivité peuvent être découverts ainsi que d’éventuelles faiblesses. Une base de données est constituée pour être utilisée en vue des futures prévisions. 3. Les finalités du contrôle de gestion : La notion du contrôle est utilisée dans le sens de la maîtrise de la gestion. Cette maîtrise est assurée par les responsables opérationnels et la direction générale. Le contrôleur de gestion a pour mission de les aider à obtenir cette maîtrise, en mettant en œuvre les outils nécessaires à la définition des objectifs, l’élaboration des plans d’action et le suivi des réalisations. Donc, le contrôle de gestion permet d’assurer, tout à la fois, le pilotage des services sur la base d’objectifs et d’engagements de service et la connaissance des coûts, des activités et des résultats. a. Missions : Dans ce nouveau cadre, les missions du contrôle de gestion se présentent comme suit :  Analyser la performance des activités afin d’optimiser leur pilotage : Dans cette optique, le contrôle de gestion doit essentiellement apporter les outils de connaissance des coûts, des activités et des résultats permettant d’améliorer le rapport entre les moyens engagés et l’activité ou les résultats obtenus  Nourrir le dialogue de gestion entre les différents niveaux de responsabilité (responsables de programmes, responsables de budgets opérationnels de programme, responsables d’unité opérationnels, opérateurs) : favorisant l’expression des acteurs les plus proches du terrain et la diffusion des bonnes pratiques. Le contrôle de gestion vient documenter et objectiver ce dialogue. b. Activités : Généralement, les activités de la fonction de contrôle de gestion se répartissent en deux grands domaines différents :  À l’aide au pilotage et à la prise de décision ;  À la mesure et uploads/Management/ rapport-pfe-with-new-logo.pdf