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DYNAMIQUE DU PROCESSUS DE TRANSFERT DE CONNAISSANCES AU SEIN DES FUSIONS & ACQU

DYNAMIQUE DU PROCESSUS DE TRANSFERT DE CONNAISSANCES AU SEIN DES FUSIONS & ACQUISITIONS Mohamed-Larbi Aribou, Jacques Liouville ISEOR | « Recherches en Sciences de Gestion » 2017/2 N° 119 | pages 21 à 52 ISSN 2259-6372 DOI 10.3917/resg.119.0021 Article disponible en ligne à l'adresse : -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- https://www.cairn.info/revue-recherches-en-sciences-de-gestion-2017-2-page-21.htm -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Distribution électronique Cairn.info pour ISEOR. © ISEOR. Tous droits réservés pour tous pays. La reproduction ou représentation de cet article, notamment par photocopie, n'est autorisée que dans les limites des conditions générales d'utilisation du site ou, le cas échéant, des conditions générales de la licence souscrite par votre établissement. Toute autre reproduction ou représentation, en tout ou partie, sous quelque forme et de quelque manière que ce soit, est interdite sauf accord préalable et écrit de l'éditeur, en dehors des cas prévus par la législation en vigueur en France. Il est précisé que son stockage dans une base de données est également interdit. Powered by TCPDF (www.tcpdf.org) © ISEOR | Téléchargé le 27/10/2022 sur www.cairn.info (IP: 105.135.254.10) © ISEOR | Téléchargé le 27/10/2022 sur www.cairn.info (IP: 105.135.254.10) revue Recherches en Sciences de Gestion-Management Sciences-Ciencias de Gestión, n°119, p. 21 à 52 Dynamique du processus de transfert de connaissances au sein des fusions & acquisitions Mohamed-Larbi Aribou Professeur-chercheur Université Abdelmalek Essaâdi de Tanger (Maroc) Jacques Liouville Professeur des Universités Université de Strasbourg (France) La question de Knowledge Management est souvent ignorée durant la réalisation de l’intégration post-fusion. Cette absence constitue un manque à la compréhension de la réussite des opérations de fusions & acquisitions. De nombreux transferts inter et intra- organisationnels échouent parce que les managers s’engagent dans un processus d’intégration dont ils ne maîtrisent pas les leviers. C’est pourquoi, il est primordial de savoir comment s’opère le processus avant de s’y engager. L’objectif de cet article est d’analyser les facteurs favorisant la réussite du processus de transfert complexe au sein de cinq cas de fusions & acquisitions. Notre investigation permet d’identifier trois phases d’intégration post-fusion, dans lesquelles, le transfert est compris comme un processus dynamique de routines et d’apprentissage interactionnel socialisant qui prend forme entre les entreprises fusionnées. Mots-clés : Fusions & acquisitions, intégration, processus, transfert de connaissances, soft-facteurs. © ISEOR | Téléchargé le 27/10/2022 sur www.cairn.info (IP: 105.135.254.10) © ISEOR | Téléchargé le 27/10/2022 sur www.cairn.info (IP: 105.135.254.10) 22 Mohamed Larbi ARIBOU & Jacques LIOUVILLE The Knowledge Management issue is often ignored while post- merger integration is being carried out. This entails a failure to understand why merger & acquisition operations are successful. Many inter and intra-organizational transfers fail because managers undertake an integration process they can hardly steer. That’s why, it is essential to know how the process unfolds before getting committed. The objective of this article is to analyze the factors fostering the success of a complex transfer process within five merger & acquisitions cases. Our investigation enables the identification of three post-merger integration phases, in which, transfer is understood as a dynamic process of routine and socializing interactional learning taking shape between merged enterprises. Key-words: Mergers and acquisitions, integration, process, knowledge transfer, soft-factors. La cuestión de la gestión del conocimiento a menudo se descarta durante la aplicación de la integración post-fusión. Esta ausencia es la falta de comprensión del éxito de las fusiones y adquisiciones. Muchas transferencias inter e intra-organizacionales fallan porque los gerentes se involucran en un proceso de integración que ellos no logran controlar implementares. Por lo tanto, es importante saber cómo el proceso se lleva a cabo antes de ejecutarlo. El objetivo de este artículo es analizar los factores de éxito del proceso de transferencia compleja en cinco casos de fusiones y adquisiciones. Nuestra investigación identifica tres fases de integración posterior a la fusión, en el que la transferencia se entiende como un proceso dinámico de aprendizaje de rutinas de interacción y socialización que se conforman entre las empresas fusionadas. Palabras claves: Fusiones y adquisiciones, procesos de integración, transferencia de conocimientos, soft-factores. Depuis une trentaine d’années, les stratégies de fusions & acquisitions (ci-après F&A) connaissent un développement soutenu à l’échelle mondiale, et cela malgré la soudaine baisse du nombre de transactions enregistrée en 2009 liée à la crise financière. Les secteurs © ISEOR | Téléchargé le 27/10/2022 sur www.cairn.info (IP: 105.135.254.10) © ISEOR | Téléchargé le 27/10/2022 sur www.cairn.info (IP: 105.135.254.10) TRANSFERT DE CONNAISSANCES AU SEIN DES FUSIONS & ACQUISITIONS 23 de haute technologie, tels que les services informatiques, les médias électroniques et les logiciels, sont les plus dynamiques. Or, les résultats atteints par le biais des opérations réalisées demeurent très incertains pour les entreprises qui fusionnent (Cartwright & Cooper, 1993 ; King & al., 2004 ; Schoenberg, 2006 ; Risberg, 2013). De multiples études ont été consacrées à cette question. C’est ainsi que traditionnellement la réussite ou l’échec ont été expliqués par huit facteurs majeurs. Il s’agit de : 1)- la structure du portefeuille d’activités des entreprises fusionnées (spécialisation vs diversification), 2)- la similarité de la stratégie, 3)- des caractéristiques des dirigeants, 4)- de l’expérience en matière de F&A de la firme effectuant l’acquisition, 5)- des ressources disponibles, 6)- du mode de financement, 7)- du positionnement dans le cycle (pionnier ou suiveur) et 8)- des différences interculturelles dans le cas des opérations internationales. Depuis l’article majeur de Jemison & Sitkin (1986), la phase d’intégration post-fusion est reconnue dans la littérature comme un facteur déterminant pour expliquer la réussite des F&A (Haspeslagh & Jemison, 1991 ; Larsson & Finkelstein, 1999 ; Koenig & Meier, 2001; Schweizer, 2005 ; Rouzies & Colman, 2012 ; Gill, 2012). Les recherches sur le thème s’accordent pour affirmer que ces opérations ne créent pas de valeur, dans la mesure où le lourd travail d’intégration n’est pas correctement effectué. L’intégration pose des risques d’incompatibilité organisationnelles et culturelles et, surtout, des problèmes humains et sociaux particulièrement difficiles à résoudre. Il est fait référence aux exemples fameux de « myopie » culturelle où le non-traitement des différences s’est traduit par des échecs retentissants. La fusion Daimler & Chrysler en est très certainement la meilleure illustration (Badrtalei & Bates, 2007). Est également cité l’échec de la fusion Renault & Volvo en exemple du « paradoxe de la distance psychique » (Evans & al., 2000), où la perception erronée de la similitude culturelle a entravé le rapprochement. Des études récentes, consacrées aux problématiques de l’intégration post-fusion, se sont clairement orientées vers l’impor- tance croissante du transfert de connaissances (Deng, 2010 ; Bresman & al., 2010 ; Junni & Sarala, 2013 ; Aribou, 2013 ; Sarala & al., 2014). En effet, ces travaux parviennent à la conclusion que l’échec de nombreuses opérations de F&A provient d’un manque de transfert de connaissances dans le processus d’intégration. Cependant, le transfert de connaissances est loin d’être garanti et peut contribuer à une certaine déception vis-à-vis des résultats de l’opération de F&A, car sa réussite est fonction de très nombreux facteurs. Selon Haspeslagh & © ISEOR | Téléchargé le 27/10/2022 sur www.cairn.info (IP: 105.135.254.10) © ISEOR | Téléchargé le 27/10/2022 sur www.cairn.info (IP: 105.135.254.10) 24 Mohamed Larbi ARIBOU & Jacques LIOUVILLE Jemison (1991), la principale difficulté liée au déroulement du processus d’intégration est la création d’une atmosphère favorable au transfert de connaissances. De ce fait, une question qui se pose est de savoir quelles sont les conditions à remplir pour conduire le transfert de connaissances au succès. Cette contribution vise à améliorer la compréhension des facteurs influençant la réussite du transfert de connaissances dans le cadre des F&A. Dans ce but, un cadre théorique a été élaboré en nous appuyant sur la littérature spécialisée en management stratégique de l’inté- gration post-fusion et management des connaissances. L’étude empirique, proposant l’analyse de cinq cas de F&A réalisées dans le secteur de la haute technologie, permet d’avancer plusieurs résultats. 1. – Le cadre théorique 1.1. La Knowledge-Based View (KBV) et l’importance du transfert de connaissances L’extension de la théorie RBV (Barney 1986 et 1991) au domaine des connaissances a donné lieu à l’émergence d’un nouveau champ de recherche : l’approche KBV avec un article fondateur de Spender & Grant (1996), qui met en évidence l’importance des ressources en connaissances pour la compétitivité des entreprises. Selon la théorie KBV, qui est très proche dans ses principes de la théorie RBV, une entreprise est performante si elle obtient un avantage concurrentiel du fait de la gestion optimale des connaissances considérées stratégiques (Kogut & Zander, 1992 ; Birkinshaw & al., 2002). Lors de ce travail de recherche, nous faisons le choix de porter notre attention sur le transfert des connaissances. Depuis la publication de deux numéros spéciaux (Strategic Management Journal, 1996 ; Organization Science, 2002), le transfert de connaissances a, jusqu’à présent, fait l’objet d’une attention particulière car il constitue un processus important dans le knowledge management. Il se révèle particulièrement important puisqu’il constitue l’élément fondamental de la définition de la firme : “firms are social communities which use their relational structure and shared coding schemes to enhance the transfer and communication of new skills and capabilities.” (Zander & Kogut, 1995, p.76). L’appréhension de l’organisation comme communauté sociale efficiente dans la création et le transfert de uploads/Management/ resg-119-0021.pdf