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See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.net/publication/270867392 Le management des hommes : un déﬁ pour la gestion des connaissances Article · May 2009 DOI: 10.1051/larsg/2009027 CITATIONS 8 READS 780 2 authors, including: Some of the authors of this publication are also working on these related projects: Ethique et TIC : TIC et écologie / Green IT / e-Waste... View project Knowledge Management Systems View project Bourdon Isabelle Université de Montpellier 56 PUBLICATIONS 203 CITATIONS SEE PROFILE All content following this page was uploaded by Bourdon Isabelle on 09 November 2018. The user has requested enhancement of the downloaded file. LE MANAGEMENT DES HOMMES : UN DÉFI POUR LA GESTION DES CONNAISSANCES Nathalie Tessier, Isabelle Bourdon Direction et Gestion (La RSG) | « La Revue des Sciences de Gestion » 2009/3 n° 237-238 | pages 35 à 42 ISSN 1160-7742 Article disponible en ligne à l'adresse : -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- https://www.cairn.info/revue-des-sciences-de-gestion-2009-3-page-35.htm -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Pour citer cet article : -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Nathalie Tessier, Isabelle Bourdon« Le management des hommes : un défi pour la gestion des connaissances », La Revue des Sciences de Gestion 2009/3 (n° 237-238), p. 35-42. DOI 10.3917/rsg.237.0035 -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Distribution électronique Cairn.info pour Direction et Gestion (La RSG). © Direction et Gestion (La RSG). Tous droits réservés pour tous pays. La reproduction ou représentation de cet article, notamment par photocopie, n'est autorisée que dans les limites des conditions générales d'utilisation du site ou, le cas échéant, des conditions générales de la licence souscrite par votre établissement. Toute autre reproduction ou représentation, en tout ou partie, sous quelque forme et de quelque manière que ce soit, est interdite sauf accord préalable et écrit de l'éditeur, en dehors des cas prévus par la législation en vigueur en France. Il est précisé que son stockage dans une base de données est également interdit. Powered by TCPDF (www.tcpdf.org) Document téléchargé depuis www.cairn.info - - - 88.160.214.187 - 09/11/2018 10h02. © Direction et Gestion (La RSG) Document téléchargé depuis www.cairn.info - - - 88.160.214.187 - 09/11/2018 10h02. © Direction et Gestion (La RSG) La Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion n° 237-238 – Ressources humaines mai-août 2009 35 Dossier Innovations managériales Le management des hommes : un défi pour la gestion des connaissances par Nathalie Tessier et Isabelle Bourdon Nathalie TESSIER Docteur en Sciences de gestion Enseignant-Chercheur GRH et Management ESDES- Université Catholique de Lyon Laboratoire du GEMO (France) Isabelle BOURDON Maître de Conférences École Polytechnique Universitaire Université Montpellier II CREGO Montpellier-Management (France) O bjet de multiples recherches depuis les travaux fondateurs de M. Polanyi (1966), la question de la diffusion et de la transmission de la connaissance est apparue pro gres si vement comme un enjeu majeur pour les organisations. Aujourd’hui, une des stratégies de développement des organisations semble de plus en plus reposer sur le degré de transmission des savoirs et des connaissances internes. Cette préoccupation semble présente chez les DRH puisqu’ils étaient 64 % à déclarer nécessaire de prévoir une transmission du savoir et des compétences en 20051. La connaissance, définie par T. Davenport et L. Prusak (1998) est de plus en plus considérée comme une ressource stratégique par les organisations, pouvant assurer un avantage compétitif à long terme (G. Dryden et al., 1999). Dès lors, la valorisation de la connaissance individuelle au niveau organisationnel nécessite un management qui assure la promotion du partage des connais sances, la création de connaissances nouvelles et l’apprentissage intra organisationnel (A. Gupta et al., 2000 ; I. Nonaka et al., 1995). La gestion de cette ressource est appelée Gestion des Connaissances (CG). Les modèles dominants de la gestion des connaissances soulignent l’importance des technologies. En effet, dans les organisations la gestion des connaissances passe souvent par la mise en place d’intranets, de bases de données et d’outils d’aide à la décision (R. Ruggles, 1998). Toutefois, la technologie ne semble plus être un élément aujourd’hui suffisant pour garantir l’efficience des politiques de gestion des connaissances, les aspects humains sont à intégrer au cœur de la réflexion (F. Soliman et K. Spooner, 2000 ; H. Scarbrough et C. Carter, 2003 ; V. Oltra, 2005 ; C. Baujard, 2006). Dans ce cadre, les ressources humaines peuvent consti tuer un moyen de développement et de support de la gestion des connaissances au sein des organisations (M. Alavi et D. Leidner, 2001 ; D. O’leary, 1998). Des travaux ont souligné l’importance du facteur humain dans la réussite de projets d’intégration de 1. « Le baromètre 2005 Liaisons sociales- CSC », Liaisons Sociales Magazine, n° 66, novembre 2005, pp. 71-79. Document téléchargé depuis www.cairn.info - - - 88.160.214.187 - 09/11/2018 10h02. © Direction et Gestion (La RSG) Document téléchargé depuis www.cairn.info - - - 88.160.214.187 - 09/11/2018 10h02. © Direction et Gestion (La RSG) La Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion n° 237-238 – Ressources humaines 36 Dossier Innovations managériales mai-août 2009 technologies de l’information et de la communication (M. Kalika, 2002). Afin de soutenir et d’améliorer les processus de création, de mémorisation, de recherche, de transfert et d’application des connaissances, il semble nécessaire de mobiliser des outils de gestion des ressources humaines (GRH) (M. Ubeda Garcia et al., 2001). Plus spécifiquement, des auteurs montrent l’impact positif de certaines variables RH sur la réussite des politiques de GC, et notamment l’appréciation des performances (S. Yahya et W. Goh, 2002 ; V. Oltra, 2005 ; I. Bourdon et M. Bourdil, 2007). Nous souhaitons dans cet article apporter un éclairage sur la façon dont des pratiques RH telles que l’appréciation des perfor mances prennent en compte et intègrent les valeurs de la gestion des connaissances. Pour cela, nous montrons tout d’abord la nécessité d’intégrer la gestion des ressources humaines aux politiques de gestion des connaissances (1), puis nous présentons la grille d’analyse reprenant les processus clés de la gestion des connaissances (M. Alavi et D. Leidner, 2001) que nous appliquons à un échantillon de trente-huit supports d’appréciation (2), enfin nous soulignons la faible formalisation de ces processus dans les supports d’appréciation (3). Notre argumentation met l’accent sur l’importance et la nécessité de mobiliser des pratiques et outils de GRH afin de soutenir les projets de gestion des connais sances. Notre démarche d’analyse étant exploratoire, la conclusion propose quelques pistes de recherches et de réflexions futures. I. Gestion des connaissances et gestion des ressources humaines Dans la littérature, des travaux soulignent les intérêts pour les entreprises d’intégrer le management des hommes dans l’éla boration des projets de gestion des connaissances. L’objet de cette partie est d’une part de montrer les différents processus de la gestion des connaissances dans les organisations (1-1) ; d’autre part de se pencher sur les travaux faisant état des liens positifs entre les pratiques RH et les politiques de gestion des connaissances (1-2). 1.1. Des connaissances à la gestion des connaissances Les concepts de « savoir », « compétence » et « connaissance » sont très courants dans les discours et dans les pratiques de gestion. Si les acceptions sont différentes d’un champ disciplinaire à un autre, ils renvoient en revanche, selon nous, aux ressources internes de l’organisation. L’évolution de la pensée stratégique souligne l’intérêt récent pour les ressources internes dans les organisations. Les modèles ressources-compétences complètent les modèles de diagnostic stratégique dans ce sens. Ainsi, au début des années quatre-vingt, les analyses stratégiques portaient essentiellement sur la création de rentes de monopole issues de l’analyse de l’environnement (M. Porter et al., 1985). Dans la théorie des ressources (R. Grant, 1996 ; J. Spender, 1996), la connaissance est la principale source de l’avantage compétitif. La question de la définition des connaissances et plus spécifi quement des connaissances organisationnelles, a très largement occupé philosophes et chercheurs et fait l’objet de nombreux débats épistémologiques2. La connaissance est en effet un concept multi-facettes, et polysémique. Pour T. Davenport et L. Prusak (1998), la connaissance est « un mix évolutif d’expériences, de valeurs, d’informations contextualisées et d’expertises, qui assure un cadre pour évaluer et incorporer de nouvelles expériences et informations ». Pour I. Nonaka (1994), une connaissance est une « croyance vraie et justifiée », c’est-à-dire fonction des croyances de son détenteur. Il faut distinguer la connaissance, des données et des informations. Par exemple, M. Zack (1999) définit les données comme des observations ou des faits, les informations comme des données relatives à un contexte et la connaissance comme une accumulation d’informations organisées et relatives à un contexte donné. Ainsi, l’information apparaît comme un message perçu ou reçu qui modifie les connaissances du récepteur. La connaissance demeure dépendante de la cognition humaine alors que l’infor mation ne l’est pas. Même s’il est possible de la transmettre comme l’information, la connaissance ne peut être exploitée que si elle est « réappropriée » à travers un processus cognitif individuel ; car la connaissance est une combinaison de sens du contexte, de mémoire personnelle et de processus cognitifs. Enfin, il existe deux types de connaissance dans les organisations : les connaissances tacites et les connaissances explicites (I. Nonaka, 1991 ; M. Polanyi, 1966). Cette distinction concerne la nature plus ou moins uploads/Management/ rsg-237-0035.pdf