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See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.net/publication/46477849 Les pratiques des établissements d'enseignement supérieur et de recherche en matière de pilotage et de contrôle de gestion. 2. Les hommes et les structures Article · July 2007 Source: RePEc CITATIONS 3 READS 292 2 authors, including: Some of the authors of this publication are also working on these related projects: University View project University View project Stéphanie Chatelain-Ponroy Conservatoire National des Arts et Métiers 105 PUBLICATIONS 349 CITATIONS SEE PROFILE All content following this page was uploaded by Stéphanie Chatelain-Ponroy on 15 January 2015. The user has requested enhancement of the downloaded file. Comptabilité 41 R.F .C. 401 Juillet-Août 2007 LES PRATIQUES DES ÉTABLISSEMENTS D’ENSEIGNEMENT SUPÉRIEUR ET DE RECHERCHE EN MATIÈRE DE PILOTAGE ET DE CONTRÔLE DE GESTION 2. LES HOMMES ET LES STRUCTURES (1) L es universités sont des opérateurs de l’Etat : elles gèrent des crédits et des agents de l’Etat et sont les maîtres d’œuvre d’une politique dont l’Etat est responsable. A ce titre, elles sont touchées par les dispositions de la loi organique relative aux lois de finances (LOLF) et doivent faire évoluer leurs systèmes de gestion pour satisfaire aux exigences de celle-ci. Différents rapports ont pointé récemment les évolutions auxquelles les universités vont devoir se soumettre pour s’inscrire dans la LOLF. Parmi ceux-là, on peut retenir le rapport de la Cour des comptes de décembre 2005 sur l’efficience et l’efficacité des universités, le rapport d’information de la mission d’évaluation et de contrôle sur la gouvernance des universités dans le contexte de la LOLF (2) ou encore le rapport d’information relatif à l’enquête de la Cour des comptes sur la formation continue dans les Résumé de l’article Récemment plusieurs rapports officiels ont souligné la nécessité de doter les uni- versités de systèm mes d’information per- formants en matière de comptabilité ana- lytique et de contrôle de gestion. De eux axes principaux constituent les leitmotiv de leurs préconisations : la nécessité de mettre en place des services de contrô- le de gestion dans toutes les universités et l’exigence de professionnalisation de la gestion de ces établissements. Ce et article éclaire ces recommandations avec les résultats d’une enquête réali- sée sur les pratiques de contrôle de ges- tion et de pilotage des établissements d’enseignement supérieur et de recher- ch he afin d’en souligner les enjeux. d’une modernisation que les universités doivent saisir. Ceci passe notamment par une évolution des hommes et des structures du contrôle de gestion. Deux axes de réforme sont ainsi mis en avant dans ces rapports : la nécessité d’instaurer un service de contrôle de gestion dans toutes les universités et celle de professionnaliser la gestion de ces établissements. Une enquête (4), menée au deuxième semestre de l’année 2006, permet de dresser un état des lieux des pratiques des établissements d’enseignement supérieur et de recherche en matière de pilotage et de contrôle de gestion (5) et de mettre celles-ci en regard des préconisations de ces rapports. 1. La RFC a publié la première partie de cet article en novembre 2006 (n°393 : 1. les outils). 2. Assemblée Nationale, rapport d’informa- tion n° 3160, 14 juin 2006. 3. Assemblée Nationale, rapport d’informa- tion n° 3536, 20 décembre 2006. 4. Enquête réalisée avec le soutien de l’ESEN et de l’AMUE. 153 questionnaires furent envoyés aux établissements publics d’enseignement supérieur, 74 furent exploités. 5. Les établissements publics d’enseignement supérieur ayant répondu à l’enquête sont majo- ritairement des universités (58 %) mais aussi des Instituts Universitaires de Formation des Maîtres (IUFM : 12 %), des écoles d’ingénieurs (15 %), ou encore des grands établissements (10 %) . Les outils utilisés dans ces établissements ont été présentés dans un premier article (RFC, n°393, nov. 2006). Stéphanie CHATELAIN-PONROY Maître de conférences au CNAM (INTEC) Groupe de Recherche en Economie et Gestion Samuel SPONEM Maître de conférences au CNAM (INTEC) Groupe de Recherche en Economie et Gestion universités (3). Ces rapports considèrent que la mise en œuvre de la LOLF constitue une chance pour les universités et qu’en instaurant la culture de l’efficacité de la dépense publique, elle constitue l’opportunité La proposition n° 11 du rapport de la mis- sion d’évaluation et de contrôle sur la gouvernance des universités précité est sans ambiguïté : il s’agit d’instaurer un service de contrôle de gestion dans toutes les universités. La mission pense en effet que puisque les universités, en vertu du principe d’autonomie, ne sont pas sou- mises à un contrôle a priori de leurs déci- sions et que le contrôle exercé par les rec- teurs est un contrôle a posteriori qui porte sur la légalité des décisions, il est indis- pensable qu‘elles se dotent de services propres de contrôle de gestion, seuls à même d’éclairer la prise de décision et de permettre de porter un jugement sur l’opportunité des décisions. En outre, ces services de contrôle de ges- tion ne devraient pas être en charge des seules dimensions financières de la ges- tion universitaire mais en couvrir égale- ment les dimensions relatives aux res- sources humaines, qui constituent des leviers majeurs du renforcement de la gouvernance des établissements. Sur ce sujet, l’enquête réalisée auprès des établissements nous apprend que la fonction contrôle de gestion existe dans un peu plus d’un tiers d’entre eux et qu’elle y est une fonction jeune (durée d’existence moyenne : 1,7 année), ce qui pourrait signifier que les établisse- ments répondent par là même aux nou- velles attentes de leurs tutelles pour satis- faire aux besoins d’information et de gestion induits par la LOLF. Il faut cependant noter que 80 % des établissements au sein desquels cette fonction n’existe pas envisagent sa créa- tion afin de répondre à ces injonctions externes qui préexistaient à la LOLF mais s’intensifient depuis sa mise en place. En effet, la LOLF, qui incite les établissements à contrôler leurs moyens pour une plus grande efficience et qualité du service public, agit comme un catalyseur à la mise en place de systèmes de contrôle de gestion. Nos interlocuteurs relèvent ainsi Réflexion R.F .C. 401 Juillet-Août 2007 42 que celle-ci va « mettre en évidence l’uti- lité et donc la nécessité du contrôle de ges- tion », « accélérer la mise en place du contrôle de gestion » et, qu’à ce titre, la réforme devrait avoir « un rôle moteur [...] pour initier ou développer la fonction pilotage dans les établissements ». La mise en place d’une fonction contrôle de ges- tion s’avère néanmoins compliquée. En effet, cette fonction bien qu’« indispen- sable [relève d’un] métier [qui] n'existe pas dans les corps ». Ceci expliquerait que « le recrutement d'un contrôleur de gestion s'avère très difficile compte tenu de l'absence de référentiel métier officiel et du vivier insuffisant ou inadapté à un opéra- teur public ». Il semble également diffici- le de faire évoluer les personnels en poste vers ce métier en raison du « manque de Abstract Recently, many official reports have underlined the needs for the univer- sities to be equipped with preferment information systems in terms of cost accounting and management control. The leitmotiv behind their recom- mendations is based on two princi- pal factors: the need to incorporate management control services in all of the universities and the requirement for a professionalization of the mana- gement units in these establishments. This article enhances these recom- mendations through results brought by a survey, based on how establish- ments of higher education and resear- ch conduct management control. The purpose of this survey was to under- line the risks and consequences rela- ted to these practices. formation spécifique à cette nouvelle fonc- tion dans l'administration ». Les déclara- tions faites par les établissements suggè- rent que la fonction contrôle de gestion est perçue comme une fonction « à mettre en place », en devenir. Cependant, il faut se méfier d’une lecture trop rapide des organigrammes : l’ab- sence d’un contrôleur de gestion dans de nombreuses universités ne signifie pas obligatoirement l’absence d’un contrô- le de gestion. Ainsi, dans certains cas, la création de la fonction contrôle de ges- tion est concomitante à la disparition d’autres fonctions qui avaient des mis- sions proches et pouvaient parfois exer- cer certaines des missions du contrôle de gestion (par exemple la fonction “sta- tistiques”). Par ailleurs, une très grande partie des établissements qui déclarent ne pas disposer d’une fonction contrôle de gestion répond pourtant aux ques- tions portant sur les acteurs du contrô- le de gestion ou le rôle de la fonction. Ceci montre que les établissements font une différence entre la fonction “for- melle”, visible dans l’organigramme, et l’activité qui peut être à la charge d’ac- teurs divers. Ceci explique que, si dans 65 % des établissements il n’existe pas de fonction contrôle de gestion, seuls 14 % des établissements déclarent n’avoir personne en charge des tâches relevant du contrôle de gestion. La fonction contrôle de gestion peut ainsi être assumée par d’autres que le contrôleur de gestion en titre : le secré- taire général ou son adjoint, un res- ponsable des services financiers uploads/Management/ rfc-juillet-2007-41-45.pdf