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Chapitre II Le recrutement 48 ce qui permet de comprendre parfaitement le trava

Chapitre II Le recrutement 48 ce qui permet de comprendre parfaitement le travail à effectuer par le titulaire du poste. Cette liste des activités sera, le plus souvent, assortie des critères de performance correspondants, ils permettront d’identifier précisément comment le collaborateur saura que son travail est bien fait.  Le contexte : il sert à positionner le poste à pourvoir dans son environnement en précisant : - L’organigramme, qui reflète l’organisation de l’entreprise et clarifie la position et le rôle du poste à pourvoir dans cet ensemble. - Les relations hiérarchiques, à savoir de qui dépond le poste et quel est l’effectif à manager. - Les relations fonctionnelles qui définissent les liaisons de coordination à établir avec différentes fonctions de l’entreprise.  La rémunération : afin d’être précis avec les candidats et leur éviter des surprises désagréables qui pénaliseront leur relation à l’entreprise, il est fondamental de bien clarifier tout les paramètres de la rémunération (salaire brute, salaire net, les compléments éventuels, primes, participation intéressement, treizième ou quatorzième mois,…etc.). La méthode d’évaluation de la rémunération dépend de la taille de l’entreprise et du fait que le poste déjà ou soit crée.  Les conditions matérielles et contraintes spécifiques : dans cette section dont l’élaboration diffère également selon que le poste soit déjà existant ou créé on trouve le type de contrat de travail, le temps de travail, le lieu et les clauses particulières, à cela, s’ajuste les conditions de travail qu’il faudrait tenir en compte lors de la présentation du poste. 2.1.3.2. La définition du profil du candidat : Selon MARTORY, Bernard et CROSTE Daniel (2008,45) la définition du profil peut être considérée comme « la première étape de la gestion de carrière du salarié ». il s’agit de tirer de la définition du poste, d’une part l’ensemble des qualités (intellectuelles, morales, physiques, d’expériences, comportementales, de motivation,…etc.) nécessaires pour occuper correctement le poste en question, et d’autre part, le profil du candidat idéal, sa carte d’identité en quelque sorte (formation, âge, zone d’habitat, expérience, mobilité, géographique,…etc.). Il faut donc traduire un contenu d’emploi (responsabilité, missions, taches, positions hiérarchique,…etc.) en caractéristiques sociales. Pour cala, il faut non seulement identifier ces qualités façon précise, mais aussi les hiérarchiser pour faciliter par la suite le tri des candidats. On recherchera des individus possédant celles qui sont les plus importantes ou qui ne peuvent être facilement acquises.33 On classe chaque élément du profil en compétence dans l’une des trois catégories suivantes par ordre décroissant d’importance :  Il existe des compétences indispensables, un candidat qui ne présenterait pas cette caractéristique ne peut occuper le poste. 33 CADIN Loïc et autres, op cit, P.325 Chapitre II Le recrutement 49  Viennent ensuite les compétences essentielles, caractéristique que doit posséder un candidat pour assurer correctement la fonction.  Enfin, les compétences souhaitées, c'est-à-dire caractéristiques désirées, mais non indispensables pour remplir correctement la fonction et qui sont souvent les aptitudes comportementales, dites transversales, car elles sont recherchées pour toutes les fonctions de l’entreprise (sens relationnel, esprit d’initiative,…etc.)ou parce qu’elles correspondent aux valeurs d l’entreprise qui auront été préalablement définies.34 Le classement des caractéristiques dans ces catégories doit être aussi objectif que possible. Les éléments examinés sont en général, les suivants :  Caractéristiques physiques : santé, âge, présentation…etc ;  Expérience : en années, dans le même poste, un poste voisin, un poste préparatoire ;  Compétences spécifiques : connaissance techniques, niveau de savoir…etc ;  Motivation : en termes de désir d’évolution, de sécurité, de revenus, de pouvoir, de perfectionnement ;  Traits de caractère : la vérification des caractéristiques de personnalité est plus complexe et l’art de poser des questions de savoir écouter un candidat nécessaire quelques techniques bien particulières, parmi les savoir êtres, le sens de la responsabilité, la ponctualité, le sens du service, l’autonomie, impact sur les autres, adaptation des différents milieux, stabilité, aptitude au travail des groupes. Le profile du candidat doit être rédigé d’une manière détaillée et précise, il faut en générale éviter d’user des termes « bonne présentation » et « capacité au-dessus de la moyenne » qui autorisent trop d’interprétations subjectives.35 2.2. La recherche des candidats La recherche des candidats est la seconde étape, les impératifs de cette dernière sont : informer, inciter et présélectionner les candidats éventuels correspondant au profil recherché. Après avoir déterminé le profile recherché du candidat, il s’agit en premier lieu de s’interroger sur les moyens à mettre en œuvre pour trouver les candidats pouvant répondre aux besoins de l’entreprise puis en deuxième lieu, de rédiger avec soin l’offre d’emploi(annonce de recrutement) à diffuser. La recherche se fait sur le marché interne et le marché externe de l’entreprise, comme nous l'avons évoqué précédemment dans la section précédente, il existe deux catégories plus utilisées: la prospection interne et la prospection externe selon que la source soit interne ou externe à l'entreprise. La décision d’identifier les moyens de recrutement se prend surtout en fonction du poste pour lequel on recrute, de secteur d’activité et une fois de plus du temps dont elle dispose et des moyens pour mener le recrutement. 34 ALLGER Claudes Blanche, ,P.38 35 MARTORY Bernard, CROSET Daniel, gestion des ressources humaines. Pilotage social et performances, 7ème édition, Dunod, Paris, 2008, P42,P45. Chapitre II Le recrutement 50 2.3. La présélection sur dossiers de candidature : Cette étape du processus du recrutement qu’on qualifié de processus de gestion de l’information consiste à recueillir, analyser et donc gérer des informations fournis par des candidats en les comparants en permanence avec le besoin exprimé. Elle permet de séparer entre les candidats jugés non correspondant au profil recherché et ceux que l’entreprise va convoquer aux prochain examens, c'est-à-dire, éliminer les candidatures contre- indiquées. La présélection des candidats peut avoir lieu grâce à l’analyse des curriculum vitae et des lettres de motivation.  Analyse du curriculum vitae : Cette analyse a pour objectif de dégager les éléments déterminants qui nous permettent de recevoir en entretien des candidats dont la connaissance et les compétences se rapprochent a priori de la définition du poste. La lecture du curriculum vitae doit se faire de façon attentive, elle nous informe tout d’abord sur l’état civil du correspondant, (son nom, son prénom, son adresse, son âge, son sexe) ; situation statutaire (exemple : grade recherché, rédacteur) ; formation initiale spécialisée (exemple : diplôme supérieur en droit, en comptabilité…etc.) ; expériences professionnelles (exemple : au moins 1 an dans une collectivité, en finances publiques…etc.) ; compétences particulières requises (exemple : maitrise de logiciel, maitrise des marchés publics, très bon relationnel, capacité d’encadrement…etc.).  L’analyse de la lettre de motivation Cette analyse a pour objectif de cerner les véritables, et bien sûr la motivation réelle du candidat qui postule à l’emploi proposé. La lettre doit être un élément qui renforcer le curriculum vitae du candidat. Bien qu’un formelle et parfois stéréotypée, la lettre de motivation doit nous renseigner sur les raisons pour lesquelles le candidat postule. Rechercher les motivations revient à chercher à identifier ce qui fait « bouger » et se mouvoir le candidat. La lettre de motivation amène a apprécié : - L’aisance rédactionnelle (orthographe, syntaxe, richesse du vocabulaire…etc) ; - La capacité à reformuler (expliciter les missions, comprendre les attentes…etc) ; - L’assimilation des normes (respecte du formalisme et de l politesse, respecte d’une « forme »). Les entreprises veulent toutes aujourd’hui des gens très motivés, tant par le poste, que par l’entreprise elle-même, et pour certaines, des gens authentiques et enthousiastes.36 La présélection s’effectuer en quatre phases principales auxquelles nous pouvons ajouter la phase consistant à informer les réponses négatives, souhaitables plus qu’elle est indispensable. En faisant, la présélection va dégager trois catégories de candidats37 : 36 Marie TRESANINI, Evaluer les compétences du recrutement à la gestion de carrière, Ed EMS, 2007, P72 Chapitre II Le recrutement 51 - Les (+) qui franchi positivement toutes les étapes de la grille d’analyse. - Les (+/-) pour lesquels certains interrogations subsistent encore. - Les (-) dont les candidatures ne correspondent par eux critères essentiels retenus. 2.3.1. Etablir la grille d’analyse Cette grille comporte trois rubriques qui concernent38 : - L’analyse du C.V (Curriculum Vitae). - L’analyse de la lettre de motivation. - Les questions apparaissant à la lecture du dossier de candidature. Toutes les questions doivent être formulées de manière à ce que les réponses soient que par « oui » ou « non ». a. Les questions de base concernant le C.V :  Le C.V est-il clairement présenté ?  Est-ce que les dates données sont précises et cohérentes ?  Est-ce que les compétences mentionnées sont en cohérences avec celles exigées ?  Est-ce que je peux identifier sa situation actuelle ? b. Les questions de base concernant toute lettre de motivation sont :  Est-elle bien présentée ? Sa présentation est-elle cohérente avec le niveau de poste ? En effet, la qualité exigée pour un magasinier par exemple n’est pas la même que celle exigée pour un ingénieur.  Est-elle ciblée sur l’offre d’emploi ?  Les motivations citées sont-elles en uploads/Management/ section-1 1 .pdf