1 Soigner l’humain Pour Bâtir demain Soigner, réconforter et aider est au cœur
1 Soigner l’humain Pour Bâtir demain Soigner, réconforter et aider est au cœur de la mission du réseau de la santé et des services sociaux. Des milliers de personnes : médecins, infirmières, professionnels et gestionnaires contribuent chaque jour à concrétiser cette mission et perpétuent ainsi la chaîne de l’engagement. En tenant compte des initiatives amorcées par les établissements et en vue d’assurer la pérennité des services offerts par le réseau, le conseil d’adminis- tration de l’AQESSS a amorcé au cours de la dernière année une réflexion sur la gestion des ressources humaines. L’orientation proposée dans ce docu- ment est issue de cette réflexion et invite chacun des établissements à mettre l’accent sur les personnes qui dispensent les services en créant un environ- nement de travail propice à attirer, à retenir la main-d’œuvre et à assurer son développement et son épanouissement. Cette orientation peut se concréti- ser de différentes façons, selon la réalité de chaque établissement et l’angle de prise choisi. Elle prend toutefois forme dans la gestion quotidienne, d’où la suggestion de se doter « d’une approche favorisant une gestion davantage axée sur les personnes ». Or, quand vient le temps de faire du capital humain une priorité, le conseil d’administration a un rôle de premier plan à jouer. Aussi, ce texte s’adresse en premier lieu à tous les membres de conseil d’administration des établissements du réseau de la santé et des services sociaux. Tout au long du texte, nous don- nerons des exemples d’initiatives inspirées de l’approche proposée qui sont actuellement mises en œuvre dans les établissements du réseau. Soigner l’humain Pour Bâtir demain 2 Actuellement 245 000 personnes sont en emploi dans le réseau, en plus de 28 000 professionnels de la santé. D’ici 2016, on estime que les besoins de main-d’œuvre oscilleront entre 15 000 et 20 000 personnes annuellement. (MSSS, 2009) 3 Une définition Une gestion davantage axée sur les personnes constitue une approche stratégique qui: reconnaît la spécificité de la relation d’une personne humaine apportant de l’aide à une autre personne humaine ; met le client et la qualité du service au centre des préoccupations ; mise sur l’engagement et la responsabilisation des personnes qui façonnent, développent et dispensent les services ; considère l’individu, non plus comme une ressource, mais comme un acteur de premier plan ; cherche à susciter le sentiment d’appartenance et la fierté d’œuvrer pour une cause des plus nobles. Sur le terrain, cela signifie notamment que : les employés sont consultés au préalable lors d’une prise de décision les concernant et en reçoivent l’explication ; la reconnaissance, tant formelle qu’informelle, est une composante de la gestion et elle provient autant des pairs que de l’organisation ; le soutien aux employés est la pierre angulaire du rôle du supérieur immédiat dont la présence est fréquente ; la tâche de chacun est bien définie, tout en laissant une certaine place à l’autonomie et à l’initiative. des fondements Parce que les organisations qui connaissent le succès ont une marque de commerce commune : l’importance qu’elles accordent aux personnes qui sont à leur service. Parce que dans ce grand réseau de services visant à prévenir, guérir et soigner, la première richesse correspond aux personnes qui incarnent les valeurs de solidarité et d’équité. Parce que, jusqu’à maintenant, la priorité a été donnée à l’organisation, à la performance et à l’efficacité. Il a été bien peu question des personnes qui font vivre et donnent une âme aux établissements. Parce qu’une telle approche, surtout si elle est généralisée dans tous les établissements, améliorera la situation actuelle en développant un climat de travail plus satisfaisant, plus stimulant et plus attrayant. Parce que cette approche interpelle chacun des acteurs de l’établissement pour convenir d’un projet collectif porteur d’avenir et que les organisations qui réussissent le mieux sont celles qui véhiculent un projet rassembleur et mobilisateur. 4 Une PortéE Une approche de gestion axée sur les personnes signifie que les rapports quotidiens entre les différents acteurs montrent clairement que : chaque personne est importante, tant l’employé que le client ; chaque geste est important pour le mieux-être du client ; chaque personne est responsable et que ses gestes font la différence ; chaque personne est reconnue pour ses talents, ses compétences et sa créativité ; chaque personne est considérée comme un leader potentiel et un agent de changement ; chaque personne est considérée pour elle-même et valorisée pour son apport à la mission de l’établissement ; chaque personne donne vie et sens à la mission, à la vision et aux valeurs de l’établissement. Des retombées Pour l’organisation Un renforcement des liens entre les personnes, notamment le partage de valeurs communes, d’un langage commun et d’objectifs communs. Une vision stratégique qui imprègne les actions, les gestes, les attitudes et les comportements de tous les jours. Un meilleur climat de travail, une plus grande mobilisation interne et une présence au travail de qualité. Un plus grand sentiment d’appartenance à l’organisation. Pour les personnes Une plus grande responsabilisation obtenue par une plus grande implication dans la prise de décision. Une meilleure compréhension de l’offre globale de service en mettant l’accent sur le sens des rôles et responsabilités de chacun. Un sentiment de prendre part à l’organisation du travail, de trouver soi-même des solutions aux problèmes rencontrés. Une plus grande imputabilité individuelle des actions entreprises et des décisions prises. Pour la clientèle Un rapprochement entre le client et le fournisseur de services ; des soins et des services plus personnalisés. Des façons de faire novatrices au bénéfice des clients. Une plus grande qualité des services grâce à une mobilisation généralisée. 5 Marie préside fièrement le conseil d’administration (C. A.) d’un établissement de santé et de services sociaux de plus de 2 500 employés en territoire urbain. Elle partage, avec les membres du C. A., deux témoignages reçus récemment : celui d’un patient et l’autre d’une infirmière fidèle à l’organisation depuis plus de vingt ans. « Georges F. témoigne de sa satisfaction pour les soins reçus lors de sa chirurgie cardiaque. Il souligne l’attention personnalisée reçue ainsi que le bon travail d’équipe avec les médecins sur l’étage ». Francine T., infirmière en clinique externe, dit « se sentir appréciée par la clientèle qui le lui rend bien. Elle aime le soutien de ses collègues ainsi que l’autonomie accrue qu’elle prend depuis plus de deux ans. Les choses ont changé pour le mieux ». Le directeur général, l’équipe de direction et tous les gestionnaires se sont engagés dans une démarche d’établissement basée sur une attention particulière accordée aux personnes. Marie, présidente du C. A., a été à l’origine de cette orientation, puisqu’elle a convaincu les membres du conseil de mettre tout leur poids dans cette initiative, en accord avec le directeur général. La pierre angulaire de ce changement consiste à instaurer une gestion davantage axée sur la personne. Ainsi, cette approche préco- nise, entre autres, une plus grande autonomie pour les employés, en favorisant chez ces derniers une participation active à la résolution de problème. De plus, une philosophie de reconnaissance par les supérieurs immédiats et par les pairs vient compléter la nouvelle approche de gestion. Marie est consciente, pour en avoir discuté moult fois avec le directeur général, que plusieurs embûches ont été ren- contrées et que des défis demeurent à l’ordre du jour : pénurie de personnel, restrictions financières, achalandage croissant de l’urgence, et autres. Pourtant, le C. A. et l’équipe de direction demeurent convaincus que de créer un environnement de travail stimulant pour le personnel, propice à attirer et à retenir la main-d’œuvre, constitue un investis- sement qui a des retombées positives pour la clientèle tant du point de vue de l’orga- nisation du travail que de la qualité des soins. C’est pourquoi tous les efforts sont faits pour atteindre le meilleur équilibre entre les besoins des clients et ceux des personnes qui prodiguent les soins et services ; ce qui fait dire au personnel que « l’environnement du travail s’est amélioré au cours des dernières années ». 6 Avant de déterminer la démarche interne qui épouse le mieux la situation et qui fera avancer l’établisse- ment, le conseil d’administration doit avoir en main un bon portrait de la situation concernant sa main-d’œuvre. À ce titre, et bien que la liste ci-dessous ne soit pas exhaustive, les données suivantes apparaissent nécessaires. Une analyse de la main-d’œuvre À l’aide des tableaux de bord et d’autres données, le conseil d’administration prend connaissance du « portrait de famille » en se souciant de l’évolution des données à travers le temps. Les données suivantes devraient être minimalement considérées pour le diagnostic : le nombre de postes vacants et où ils se situent ; les principales difficultés de recrutement : titres d’emploi et secteurs de travail ; le nombre d’embauches au regard des besoins et des cibles identifiées ; les taux de rétention et de roulement ; le uploads/Management/ soigner-l-humain-pour-batir-demain.pdf
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- Publié le Aoû 06, 2022
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