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HAL Id: hal-00991905 https://hal.archives-ouvertes.fr/hal-00991905 Submitted on 16 May 2014 HAL is a multi-disciplinary open access archive for the deposit and dissemination of sci- entific research documents, whether they are pub- lished or not. The documents may come from teaching and research institutions in France or abroad, or from public or private research centers. L’archive ouverte pluridisciplinaire HAL, est destinée au dépôt et à la diffusion de documents scientifiques de niveau recherche, publiés ou non, émanant des établissements d’enseignement et de recherche français ou étrangers, des laboratoires publics ou privés. NOUVEAUX REPERES ET NOUVEAUX ESPACES DU CONTROLE DE GESTION : LE CAS DES ACTIVITES DE SERVICE Jean-François Meyssonnier To cite this version: Jean-François Meyssonnier. NOUVEAUX REPERES ET NOUVEAUX ESPACES DU CONTROLE DE GESTION : LE CAS DES ACTIVITES DE SERVICE. Comptabilité sans Frontières..The French Connection, May 2013, France. pp.cd-rom. hal-00991905 NOUVEAUX REPERES ET NOUVEAUX ESPACES DU CONTROLE DE GESTION : LE CAS DES ACTIVITES DE SERVICE François MEYSSONNIER Professeur des Universités IEMN – IAE LEMNA (Université de Nantes) Courriel : francois.meyssonnier@univ-nantes.fr Résumé : Le contrôle de gestion ne peut plus être appréhendé uniquement dans sa dimension financière classique. Une approche refondée et élargie est nécessaire faisant sa place aux dispositifs de contrôle qui garantissent la mise en œuvre du modèle d’affaires de l’entreprise au niveau des processus opérationnels. Une présentation de cette nouvelle approche est effectuée dans le cas des activités de service. Mots Clés : Services, modèles d’affaires, processus opérationnels, relation personnel en contact - client, contrôle de gestion des services. Abstract: Management control cannot be understood any more only in its traditional financial dimension. A new refunded and enlarged approach, which includes control mechanisms that guarantee the implementation of the company business model at the level of business processes, is necessary. A presentation of this new approach is made in the case of service activities. Keys Words: Service industry, business models, operational processes, front-line employee - customer relation, service industry management control. 2 Introduction Le contrôle de gestion est une discipline du champ des sciences de gestion traversée par de multiples questionnements tant sur ses aspects théoriques (conceptuels) que sur ses aspects pratiques (professionnels). La prise en compte de la dimension opérationnelle du contrôle dans la déclinaison au plus près du terrain des caractéristiques du business model est susceptible d’ouvrir une perspective nouvelle à la discipline. Une telle démarche, contextualisée par nature, sera présentée dans le secteur des services. Les activités de service ont été pendant longtemps éclipsées par le développement des activités industrielles. L’évolution de la structure des économies des pays développés depuis une trentaine d’années, où la part des services se déploie considérablement, a déclenché un intérêt pour les spécificités du management de ce type de production de biens immatériels, non stockables, hétérogènes et co-produits dans une phase d’interaction entre le personnel en contact et le client (Van Looy, Gemmel et Van Dierdonck, 2003 ; Eiglier, 2004 ; Fitzsimmons et Fitzsimmons, 2008 ; Lovelock, Wirtz, Lapert et Munos, 2008). Le management des activités de service a donc été abordé à partir de ces spécificités liées aux processus de « servuction ». Mais ces particularités fondatrices des activités de service ne sont pas toujours toutes simultanément présentes. Les formes des activités de service se modifient et également celles des activités industrielles. Ceci amène les universitaires à essayer de trouver un nouveau cadre de référence. Pour certains chercheurs, venant plutôt du marketing, les services sont des activités qui permettent de créer de la valeur sans cession de droits de propriété et la définition des services devrait pouvoir être envisagée autour des notions de « location » ou de « droits d’accès » (Lovelock et Gummesson, 2004). Pour d’autres chercheurs, venant eux de la gestion des opérations, une théorie unifiante des services est possible autour de la place centrale du client dans la « co-construction de la prestation » (Sampson et Froehle, 2006). Plus récemment, tout un courant s’est développé prônant une approche « Service Dominant – Logic (SD-L) » qui propose de dépasser la distinction entre industrie et services. Les auteurs estiment que les services n’ont plus à se définir par opposition aux biens matériels mais qu’une vision plus large fondée sur la logique de service est possible, englobant à la fois la production industrielle classique, les offres combinées de biens et services et les services purs aux organisations ou aux particuliers. Cette approche, promue par Vargo et Lusch (2008), considère que le service est la base de tout échange, que le consommateur n’est plus un « co- 3 producteur de service » mais est un « co-créateur de valeur », que les entreprises ne délivrent pas de la valeur mais uniquement des offres de valeur et que cette valeur est toujours déterminée phénoménologiquement par son bénéficiaire. Pensée au départ comme une nouvelle vision du marketing, cette approche est vue dorénavant par ses promoteurs comme une nouvelle théorie générale du marché. Beaucoup de ses apports sont très stimulants mais il s’agit là plus d’une vision générale des relations économiques que d’un paradigme directement utilisable dans la conception et l’utilisation des systèmes de contrôle de gestion des entreprises du secteur des services. Or un cadre conceptuel ne vaut que par les usages qu’on peut en faire. Si l’on s’intéresse au contrôle des processus serviciels mis en œuvre, les références utiles seront plutôt à rechercher du côté de la gestion des opérations (Heineke et Davis, 2007 ; Baranger et al., 2009) en privilégiant comme élément structurant le rôle du client comme co- producteur du service (Edvardsson et al. ; 2005). Ceci permet de développer une vision élargie du contrôle de gestion des services par delà les outils financiers classiques de la fonction déjà examinés par Gervais (2009). Après avoir montré la nécessité de repenser le contrôle de gestion et en avoir proposé un cadre conceptuel renouvelé (partie 1), nous développerons cette approche du contrôle de gestion en l’appliquant aux activités de service (partie 2). Ceci permettra de démontrer la pertinence d’une approche du contrôle de gestion recentrée sur les processus opérationnels. 1. Les processus opérationnels au cœur du contrôle de gestion Le contrôle de gestion est actuellement l’objet de débats portant autant sur sa nature (section 1.1.) que sur ses conditions de mise en œuvre et son avenir (section 1.2.). L’approche du contrôle de gestion gagnerait à prendre en compte la déclinaison du business model jusqu’au niveau opérationnel (section 1.3.) mais ceci ne peut se faire que de façon contingente (section 1.4.). 4 1.1. La nature du contrôle de gestion Les discussions sur la nature du contrôle de gestion sont récurrentes. Un numéro de Management Accounting Research y était consacré en 2008, introduit par une contribution de Malmi et Brown (2008). Pour certains auteurs, les systèmes de contrôle de gestion se distinguent à peine des systèmes d’information et d’aide à la décision : la dimension technique et calculatoire est centrale. Pour d’autres ils sont quasiment comparables au contrôle organisationnel dans sa globalité avec l’ensemble de ses dispositifs informels fondés sur les valeurs et la culture organisationnelle. Ces deux visions opposées et extrêmes sont bien trop réductrices chacune à leur façon. C’est pourquoi nous proposons une définition du contrôle de gestion en trois éléments. Pour nous, le contrôle de gestion, c’est : a) l’ensemble des dispositifs formels Le terme volontairement large de « dispositifs » permet de prendre en compte aussi bien les instruments contextualisés très identifiés que les techniques formatées mais adaptables à des ensembles de situations et les démarches organisationnelles plus ouvertes. Le contrôle de gestion englobe les outils relevant de la fonction « contrôle de gestion » mais aussi des techniques mises en œuvre par d’autres acteurs internes quand ils agissent dans une logique de pilotage de la performance opérationnelle (Lorino, 2008). Le fait de réduire le champ du contrôle de gestion à ce qui est formalisé permet d’éviter d’embrasser trop largement l’ensemble des dimensions du contrôle organisationnel avec ses aspects informels, culturels ou liés aux valeurs de l’entreprise. Le contrôle de gestion tel qu’il a émergé aux Etats-Unis au début du XXème siècle est d’abord et avant tout le support d’un management par les chiffres. b) garantissant la mise en œuvre du business model Certes, certaines stratégies émergentes ou adaptatives sont largement déterminées par les remontées d’informations « bottom up » au travers des systèmes de contrôle de gestion et la typologie de Simons (1995) par exemple fait sa place aux systèmes de contrôle « interactifs ». Mais, même s’il doit faciliter les interactions sociales, pour l’essentiel le contrôle de gestion vise à s’assurer que les acteurs prennent des décisions en cohérence avec les choix stratégiques déclinés dans le temps et dans l’espace dans une procédure « top-down ». c) de façon efficace et efficiente Si la réalisation des objectifs stratégiques (qui relève de l’efficacité) est essentielle, la mise sous tension de l’organisation pour limiter les gaspillages, le slack, les sous-optimisations et maximiser la productivité (tout ce qui relève de l’efficience) est également 5 consubstantiellement liée au contrôle de gestion. Le contrôle de gestion utilise à cet effet uploads/Management/ soumission-05-03-2013-13-10-47.pdf