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1 L'ANALYSE STRATEGIQUE Section 1 : stratégie et démarche stratégique A- Défini

1 L'ANALYSE STRATEGIQUE Section 1 : stratégie et démarche stratégique A- Définition et objectifs de la stratégie : 1- définition de la stratégie : La stratégie consiste à déterminer, par la direction générale, les orientations et les objectifs fondamentaux d'une organisation, ainsi que les moyens permettant d'atteindre ces objectifs compte tenu de ses forces et faiblesses et de l’état de son environnement. 2. Finalités et objectifs de l’analyse stratégique : Les finalités de l’entreprise traduisent ses aspirations générales. Il s’agit de : - La pérennité de l’entreprise - La puissance qui se traduit généralement par l’augmentation du chiffre d’affaires la part du marché - L’autonomie du point de vue financier et décisionnel Ces finalités nécessitent certaines exigences telles que la liquidité, la flexibilité, la rentabilité et la sécurité. Une fois les finalités définies, l’entreprise peut les traduire en termes d’objectifs quantitatifs dans un horizon temporel bien défini. Exemple : augmenter le chiffre d’affaires de 10 % dans un délai de trois ans Les objectifs doivent aussi être hiérarchisés c’est-à-dire classés en fonction des priorités à atteindre. Les objectifs peuvent aussi être classés comme suit par ordre d’importance : - Objectifs majeurs : Définis par la direction générale sur une période plus ou moins longue (5 ans environ). Exemple augmentation de la part du marché - Objectifs intermédiaires : Fixés par les départements et s’étalent sur une période allant d’une année à 5 ans. Exemple mener une compagne liée à la notoriété de l’entreprise - Objectifs spécifiques : ils sont fixés par les services et concernent le court terme (moins d’un an). Exemple lancé des spots publicitaires B. Diagnostic stratégique externe et interne : Toute analyse stratégique doit être basée sur un diagnostic préalable à la définition des objectifs. Le diagnostic comporte une analyse interne et une analyse externe 1. l'analyse interne : L’analyse peut être centrée sur : - Marketing: Analyse du chiffre d'affaires, produit, région, clientèles, image de marque, canaux de distribution... - Production : Technologie, recherche-développement... - Finance : Trésorerie, équilibre financier... - Personnel : Taux d'absentéisme, qualification... - Organisation : Structure, style direction. L'analyse de ces éléments permet de dégager les forces et les faiblesses de l'entreprise. 2. l'analyse externe Elle peut être centrée sur les éléments suivants : - Demande: Caractéristiques du consommateur… - Offre : Produits de la concurrence, cycle de vie des produits, nouveautés technologiques - Concurrence : Structure du marché, poids et nombre des concurrents - Environnement Sociopolitique : syndicats, consumérisme (mouvement des consommateurs), réglementation... - Environnement socioculturel 2 L'analyse de ces éléments permet de relever les menaces et les opportunités de l'environnement de l'entreprise DIAGNOSTIC INTERNE EXTERNE -commercial -organisationnel / personnel -productif -financier Micro environnement -offre -demande Macro environnement -économique -juridique -sociopolitique -socioculturel Forces /faiblesses Menaces /opportunités C. Niveaux de décision stratégique : L’ensemble de ses tâches nécessite la prise de décisions à plusieurs niveaux : - Les décisions stratégiques qui concernent les orientations générales de l’entreprise (détermination des activités, détermination des produits). Ces décisions émanent de la direction générale - Les décisions tactiques qui statuent sur le problème d’allocation des ressources de l’entreprise. - Les décisions opérationnelles qui relèvent de la gestion courante de l’entreprise. Elles ont pour caractéristique d’être répétitive. Nature de la décision stratégiques Tactiques opérationnelles domaine de décision Stratégie gestion des ressources Exploitation courante horizon de temps Moyen et long terme Court terme Très court terme Actions correctives Impossibles Difficiles faciles Exemples -Choix d’investissement -Programme de recherche -Groupements avec d’autres firmes -Prévisions des ventes -Programme de production -Embauche du personnel -Plan de marchéage -Réparation des pannes -Affectation du personnel -Organisations des tournées de livraison D. Mise en œuvre stratégique : Plan stratégique : Diagnostic et détermination des orientations et finalités. 1. Plan opérationnel : Fixation des objectifs chiffrés programmation des actions/évaluation des moyens humains et matériel. Le plan est un moyen d'actions à moyen terme qui dépasse l'horizon annuel. Il présente des objectifs cohérents chiffrés suivant un ordre de priorité. 2. Phase budgétaire : Plan annuel permettant l’affectation des moyens, , le contrôle et l’évaluation des résultats. Le budget est une prévision chiffrée de tous les éléments correspondant un programme déterminé. Il s'agit d'un programme annuel. C'est l'évaluation chiffrée des ressources et des emplois d'un service, d'une fonction ou d'une organisation pour une période donnée, généralement une année. 3. Phase de suivi et de contrôle : Le pilotage consiste à conduire, contrôler et réguler en fonction du niveau et de la qualité d’exécution et des changements de l’environnement, les objectifs réalisables. Le contrôle : Il s'agit d'effectuer un suivi au niveau de l'exécution des programmes, et de contrôler les écarts entre des objectifs et les résultats. On peut se baser à ce titre sur les critères suivant : -L’efficience : Comparaison des résultats obtenus/ressources engagées 3 -L’efficacité : Comparaison des résultats obtenus/objectifs fixés. Remarques : -Le tableau de bord est un outil de pilotage constitué de plusieurs indicateurs de performance et qui a pour principales vocations d’anticiper les évolutions prévisibles et d’inciter le chef d’entreprise à prendre des décisions. Un tableau de bord permet de : - Rappeler les objectifs de l’entreprise et sa stratégie ; - Identifier les écarts et d’effectuer des actions correctives ; - Améliorer la performance de l’entreprise. - La veille stratégique consiste à collecter et à analyser les informations, sur son environnement, susceptibles d’orienter les décisions stratégiques de l’entreprise. La veille a un caractère anticipatif dans le mesure ou elle permet à l’entreprise de prédire les menaces et opportunités à court et long terme, pour pouvoir prendre décisions adéquates. La veille stratégique est composée de différents facettes ; la veille concurrentielle, la veille technologique, la veille commerciale/marketing, la veille juridique, La veille sociétale … . Section 2 : L’analyse stratégique A. Les forces de M Porter : Les 5 forces de Porter permettent d’analyser le contexte du marché sur lequel évolue l’entreprise, de déterminer les facteurs de réussite clés afin que l’entreprise puisse se positionner dans une meilleure situation concurrentielle. -Pouvoir de négociation des clients : Capacité des clients à imposer les exigences en matière de prix ou de qualité de service. Cette situation peut mettre l’entreprise en situation de dépendance vis-à-vis de ses clients. -Pouvoir de négociation des fournisseurs : Possibilité que ces derniers peuvent avoir à imposer leurs propres conditions tarifaires, la quantité et la qualité de leurs fournitures.. -Menace des produits de substitution : Produits susceptibles de remplacer ceux qui sont proposés par l’entreprise. - Menace des nouveaux entrants sur le marché, étant donné que ces nouvelles entreprises peuvent conquérir des parts du marché. - Intensité de la concurrence qui est généralement mesurée à partir de certains critères sur le terrain, dont le nombre des entreprises en concurrence sur le marché, la différenciation des offres, les barrières dressées pour la production (législation, brevets etc..). Remarque : -Il convient également de considérer une « sixième force » qui est la réglementation imposée par les pouvoirs publics. En effet, celle-ci peut amener certaines contraintes sur le marché comme les conditions d’entrée sur le marché, l’inexistence d’aides financières, les normes ou encore l’interdiction d’utilisation de certains produits ou composants de produits. - Les facteurs clés de succès (FCS) sont des éléments (à caractère commercial ou technologique), ou des capacités et des conditions nécessaires pour assurer le succès une activité et/ou permettant d’atteindre un objectif ou un but déterminé. Les facteurs clés de succès peuvent être de nature très diverse : la qualité, les caractéristiques du produits (prix, taille, image, fonctionnalités), les compétences à maîtriser (technicité, savoir-faire), les relations spécifiques avec les tiers (fidélisation des clients, exclusivité fournisseur) B. Les modèles basés sur les cycles de vie du produit La phase de lancement : Elle se caractérise par un lent démarrage des ventes correspondant à la mise en place progressive du produit sur le marché. Au cours de cette phase, les bénéfices sont faibles voire inexistants en raison du faible niveau de vente et de l’importance des dépenses de recherche, promotionnelles et commerciales. 4 La phase de croissance : Durant cette phase, les premiers acheteurs continuent à acheter le produit, tandis que les nouveaux consommateurs apparaissent en grand nombre. D’un autre côté le nombre de concurrents a tendance à augmenter ce qui accroît le nombre de points de vente et facilite l’écoulement du produit. Les marges bénéficiaires sont à leur maximum du fait que les coûts de production baissent. La phase de maturité : Les ventes se situent à leur niveau maximal, ce qui pousse l’entreprise à pratiquer des prix concurrentiels vu le grand nombre de clients qui s’intéressent à l’achat du produit. La phase de déclin : Les ventes déclinent pour plusieurs raisons : le progrès technologique peut donner naissance à de nouveaux produits qui se substituent aux articles existants, les modifications qui peuvent intervenir dans les goûts provoquant ainsi l’émigration de la clientèle, l’importation de produits à bon marché etc. PHASES LANCEMENT CROISSANCE MATURITE DECLIN CARACTERISTIQUES Vente Faibles Fortement croissantes Maximales Déclinantes coûts unitaires Elevé Moyen Faible Faible Bénéfices Négatifs Croissants Elevés Eéduits Clientèle Pionniers Clients précoces Marché de masse Traditionnelle uploads/Management/ strate-gie-bts-23 1 .pdf