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1 Chap IV : Les stratégies business 2  Les facteurs de performance  Les strat

1 Chap IV : Les stratégies business 2  Les facteurs de performance  Les stratégies génériques  Les stratégies de recomposition de l’offre  Les business modèles 3 I. Les facteurs de perfprmance 4 Les facteurs de performance L ’accumulation d ’expérience La position de leader La mobilisation des compétences La maîtrise du cycle de vie FACTEURS DE PERFORMANCE DANS UN DAS 5 Facteur de Performance Cycle de vie du DAS 6 Les quatre phases du cycle de vie Temps Ventes Lancement Croissance Maturité Déclin DAS Entreprise Technologie Formules de distribution Produit Marque …..etc. 7 Les quatre phases du cycle de vie Temps Ventes Lancement Croissance Maturité Déclin Formules de distribution E-business hypermarché Hard discount marché Télé-achat Petit commerce de proximité 8 Indicateurs et phases du cycle de vie 9 Le cycle de vie de l'activité Temps Ventes de l'industrie Introduction Biotechnologies Robotique Services Financiers Croissance Maturité Déclin Automobiles Électroménager Restauration Bières Acier Constructions navales Corps gras Source: d'après TARONDEAU (J.-Cl.), op.cit., P.17. Tabac, vin Vente électronique 10 Cycle de vie et actions stratégiques et opérationnelles 11 Actions visant à contrarier le cycle de vie "normal" Temps Ventes Cycle de vie "normal" A B D C E Raccourcir (A) Accélérer (B) « Manger son blé en herbe » Prolonger (C) Donner une 2ème jeunesse (D) Retarder et ralentir (E) 12 Facteur de Performance Accumulation d’expérience 13 Coûts unitaire et expérience 15 Expérience et positions concurrentielles Prix Expérience CA CC CB Coûts unitaires EA EC Coût Prix de marché Perte A A BSN Bénéfice B Bénéfice C STG EB Prix A 16 Position sur la courbe d’expérience et alternatives stratégiques 17 Facteur de Performance Leadership 18 Part de marché et rentabilité Retour sur investissement Part de marché PIMS ROI 19 Part de marché et rentabilité 20 Qualité relative et rentabilité 21 Qualité relative et rentabilité Retour sur investissement Qualité relative 22 …degré de leadership Place auprès des clients Place auprès des investisseurs Place auprès des personnels, des étudiants, en termes de compétences 23 Facteur de Performance Maîtrise de compétences 24 Comparaison des modes d’intégration de nouvelles compétences 25 Avantage concurrentiel Stratégie Facteurs clés de succès du secteur Capacités organisationnelles Ressources & compétences Tangibles Intangibles Humain Financières Technologie Savoir-faire Physiques Réputation Capacité à communiquer Culture et collaborer Motivation Ressources, compétences, avantage concurrentiel 26 Maîtrise du temps Chronocompétition opérationnelle Chronocompétition stratégique 27 Facteurs de performance Implications stratégiques Temps Ventes Cycle de vie Expérience Coûts Expérience Part de marché Performance Position de leader Se positionner sur les secteurs en croissance Mettre en œuvre une stratégie de volume Choisir une stratégie de leadership Facteurs de performance et implications stratégiques 28 Compétences Performance Mobilisation des compétences Mobiliser les compétences du DAS Facteurs de performance Implications stratégiques Facteurs de performance et implications stratégiques (suite) 29 II. Business Strategy : Les stratégies par activité (DAS) : 30 AVANTAGE STRATEGIQUE Le caractère unique du produit est perçu par la clientèle La situation de la firme se caractérise par des coûts faibles Le secteur tout entier Un segment particulier CIBLE STRATEGIQUE DIFFERENCIATION DOMINATION GLOBALE AU NIVEAU DES COUTS FOCALISATION / CONCENTRATION D'après M. Porter 1982 Stratégies génériques 31  Se focaliser sur une partie réduite du secteur, une niche :  un type de clientèle particulier  un segment de la gamme des produits  une zone géographique  La force de la firme réside dans une adaptation totale et permanente aux spécificités de sa cible  Les concurrents généralistes sont moins efficaces ou ne sont pas intéressés par la cible de marché : taille de marché trop restreinte, spécificités de la demande trop contraignante dans le cadre d'une production de masse... Stratégies génériques : 1. Stratégie de concentration 32  Dans le cas d’une stratégie de focalisation, la firme cible un groupe d’acheteurs qu’elle estime mal desservi par les généralistes. La firme ne prétend pas détenir un avantage stratégique important sur les généralistes en place, sauf celui d’être prête à se concentrer sur un groupe d’acheteurs de moindre intérêt pour eux. Cette stratégie se fonde sur la négligence et l’indifférence des firmes en place.  Dans ce cas, les généralistes font preuve de « myopie stratégique » en laissant ainsi de nouvelles firmes apprendre tranquillement leur métier en marge de leur marché. Celles-ci seront demain des concurrents directs avec lesquels il faudra composer. Stratégies génériques : 1. Stratégie de concentration 33 Caractéristiques Implications organisationnelles Risques  Concentration sur un groupe de clients, un segment de gamme, un marché géographique  Service particulier fourni à la cible  Parts de marché limitées  Structure orientée vers la cible  Culture de service  Souplesse interne pour satisfaire les clients  Capacité d'adaptation des produits au besoin des clients  La cible est trop petite pour être rentable  Les firmes dominantes attaquent la cible stratégique  Les coûts du service deviennent prohibitifs  Les attentes de la cible se banalisent  Un concurrent segmente la cible visée Stratégies génériques : 1. Stratégie de concentration 34  Utilisation à plein de la logique de la courbe d'expérience : viser la position de leader en production cumulée (poursuite du volume) pour atteindre le niveau concurrentiel de coûts le plus bas  Contrôle constant de la structure de coûts complets (surveillance des frais généraux...)  Gestion optimale des processus physiques et de gestion de l'information, gestion optimale des capacités dans les activités de service Stratégies génériques : 2. Stratégie de domination globale par les coûts Exemples : Industrie Aéronautique Civile, Sony (composants électroniques), Ford dans les années 30, bières, produits pharmaceutiques, matières 1ères…., produits homogènes. 35 Deux actions différentes portant sur les coûts Stratégie de domination globale par les coûts Action de réduction des coûts  Ne concerne que certaines entreprises  Concerne toutes les entreprises  Stratégie générique  Action ponctuelle  Recherche permanente de réduction des coûts  Apparaît surtout en période de crise  Les baisses de coûts sont répercutées sur les prix de vente  Les baisses de coûts permettent de reconstituer les marges Stratégies génériques : 2. Stratégie de domination globale par les coûts 36 1 2 3 4 Prix bas Coûts faibles Marché large Communication de masse 5 Distribution large 6 Internationalisation 7 Effet d’expérience 8 9 10 Economie d’échelle Investisse - ment en capacité Contrôle serré des coûts Le "cercle vertueux" de la domination globale par les coûts Le "cercle vertueux" de la domination globale par les coûts 37 Relation entre la baisse du PV et les parts de marché Part de marché Prix de vente 38 Caractéristiques Implications organisationnelles Risques  Recherche permanente des coûts faibles  Investissements importants en production de masse  Simplicité des processus de fabrication  Effet d’expérience  Economies d’échelle  Communication de masse  Distribution très large  Internationalisation  Définition claire des responsabilités  Direction par objectifs  Objectifs quantitatifs précis  Contrôle de gestion très développé et orienté vers la surveillance des coûts  Analyse de la valeur et audit des coûts fréquents  Culture de la maîtrise des coûts obsessionnelle  Saturation du marché  Obsolescence de l’outil de production  Perte de l’avantage concurrentiel du fait du progrès technique des concurrents  Concurrence de pays à coût de main-d’œuvre plus faible  Perte de la capacité d’innovation technologique du fait de l’obsession des coûts  Pouvoir de négociation des distributeurs Stratégies génériques : 2. Stratégie de domination globale par les coûts 39 Stratégies génériques : 2. Stratégie de domination globale par les coûts / Synthèse  Cette stratégie n’est pas très fréquente en pratique, contrairement à ce que pense Porter (1980).  Elle cherche à faire entrer en jeu des avantages de coûts dans un marché où les acheteurs sont très sensibles aux moindres variations des prix.  En réalité les produits vraiment homogènes et non différenciés sont rarissimes.  La firme qui pratique cette stratégie considère que sa survie dépend essentiellement du niveau de ses coûts qui doivent être inférieurs à ceux de ses concurrents. 40 Stratégies génériques : 3. Stratégie de différenciation  L’avantage concurrentiel repose sur la spécificité de l’offre qui permet de se distinguer de l’offre standard.  Reconnaissant cette valeur supérieure, les clients sont prêts à payer un sur-prix.  Les entreprises adoptant cette stratégie peuvent donc être rentables sans disposer de fortes parts de marché. 41 La différenciation par le produit La différenciation par la marque et l’image Combiner l’ensemble des critères afin de rendre l’avantage concurrentiel difficilement imitable par les concurrents. Les critères de différenciation La différenciation par le service Stratégies génériques : 3. Stratégie de différenciation 42 La différenciation doit être : Significative (perçue par l’acheteur) Valorisable (économiquement viable) Défendable (sur le long terme) Stratégies génériques : 3. Stratégie de différenciation 43 Surcoût dû à la différenciation Surprix payé par le client Stratégie de différenciation: La balance de la différenciation 44 Stratégies génériques : 3. Stratégie de différenciation Les facteurs de différenciation Facteurs de différenciation Illustrations  Fiabilité technique du produit  Facom, outillage garanti à vie  Service (avant, pendant, après la vente)  Darty, uploads/Management/ strategie-chap-4.pdf