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STRATEGIE D’ENTREPRISE EVALUATION : 30 OCTOBRE, outil spécifique (application)

STRATEGIE D’ENTREPRISE EVALUATION : 30 OCTOBRE, outil spécifique (application) / 30 OCTOBRE, cours (1H30) Qu’est-ce que la stratégie d’entreprise ? C’est un type de décision dans l’entreprise. C’est un moyen d’arriver aux objectifs fixés par l’entreprise. On met en place un nombre de fonction et d’outils. La stratégie sert à atteindre les objectifs, elle ne les définit pas. On définit donc : - Les critères, orientations (qualitatif) et objectifs (quantitatifs) permettant de guider et d’évaluer les performances de la firme. - Les règles qui régissent les rapports : de l’entreprise avec l’environnement extérieur, internes et les procédures dans l’entreprise. Les objectifs sont fixés en fonction de l’entreprise et de ses activités. Il faut également prendre en compte l’environnement dans lequel elle intervient. Il existe différents types d’objectifs : - Objectifs de rentabilité : on peut utiliser différents critères de chiffrage ; augmentation de la marge, augmentation de la productivité (atteindre un résultat acceptable en mettant le minimum de moyens en œuvre pour l’obtenir). L’entreprise peut se financer et acquérir une certaine marge pour financer les objectifs de croissance. - Objectifs de croissance : ils sont liés aux objectifs de rentabilité et concernent le développement de l’entreprise. On développe l’activité de l’entreprise grâce à ces objectifs. - Objectifs de sécurité : on peut parler d’objectif de survie de l’entreprise. Ils permettent une diminution des risques de l’entreprise. Ils peuvent être appréhendé sous plusieurs aspects ; les assurances (exemple carrefour a centralisé ses entrepôts textiles en un néanmoins prime d’assurance multipliée par 4), l’aspect juridique (création de filiales à l’étranger créant un monopole interdit par le droit de la concurrence), l’aspect macroéconomique (développement à l’international mais pays instable politiquement), le cas de la multi- production qui consiste à multiplier les domaines d’activités au sein de la firme ceci peut être dangereux car la gestion de l’ensemble devient de moins en moins performante. - Objectifs de flexibilité : c’est un bon moyen d’atteindre la croissance et la sécurité… Elle permet de former du personnel à une certaine polyvalence ce qui limite les couts. Elle peut être au niveau des hommes mais aussi du matériel (une machine peut produire à elle seule plusieurs types de produits), horaire, des infrastructures (certaines entreprises s’allient avec d’autres pour des questions de stockage en entrepôt, ceux-ci sont communs donc on permet une limitation des couts => industrie du jouet et celle des salons de jardin). - Objectifs sociaux : ils concernent le personnel dans le cadre de la formation. Ils concernent le cas de la sous-traitance dans les pays étranger dans la vérification que le travail est bien effectué par les personnes concernées. Ces objectifs sont souvent considérés comme des contraintes par les entreprises. - Objectifs propres aux dirigeants : liés au style du dirigeant, ceci est plus marqué dans les PME que dans les grandes firmes. La stratégie apparait comme un compromis entre ce que l’entreprise veut faire, ce qu’elle peut faire, ce qu’elle est et ce qu’elle est autorisée à faire juridiquement et sur un plan concurrentiel, on prend donc en compte son environnement. 1 I- La décision stratégique Il y a une différence entre les décisions stratégiques, tactiques et opérationnelles, néanmoins elles sont toutes interdépendantes et importantes pour la firme. La décision stratégique repose par exemple sur qui va produire le produit : firme ou sous-traitant, dans quel pays sera production. Impacte la totalité de l’entreprise. La décision tactique consiste à déterminer quel est le type de produit qui va être lancé ; forme, format, cible. La décision opérationnelle correspond à l’organisation de la production comme la gestion des commandes de matériaux, la gestion des ressources humaines, gestion du calendrier, des stocks… Impacte un service et/ou un produit en particulier. DECISIONS OPERATIONNELLES DECISIONS STRATEGIQUES IMPACT LIMITE GLOBAL DUREE DE MISE EN OEUVRE COURTE LONGUE REVERSIBILITE AISEE DIFFICILE ET COUTEUSE DIMENSIONS A INTERGRER PEU NOMBREUSES MULTIPLES REPETITIVITE FORTE NULLE NATURE DE LA DECISION EXPLOITER LE POTENTIEL EXISTANT EXPLORER UN NOUVEAU POTENTIEL 2 STRATEGIE Valeurs, buts et objectifs du dirrigeant Opportunités et menaces de l'environnement compétences, ressources, forces et faiblesses de l'entreprise Les niveaux de décision : CARACTERISTIQUES STRATEGIQUE TACTIQUE OPERATIONNNELLE DOMAINE DE LA DECISION RELATIONS AVEC L’ENVIRONNEMENT GESTION DES RESSOURCES UTILISATION DES RESSOURCES DANS LE PROCESSUS DE TRANSFORMATION HORIZON DE TEMPS LONG TERME MOYEN TERME COURT TERME EFFET DE LA DECISION DURABLE BREF TRES BERF REVERSIBILITE DE LA DECISION NEULLE FAIBLE FORTE PROCEDURE DE DECISION NON PROGRAMMABLE SEMI PROGRAMMABLE PROGRAMMABLE NIVEAU DE LA PRISE DE DECISION DIRECCTION GENERALE DIRECTIONS FONCTIONNELLES CHEFS DE SERVICES, CHERFS D’ATELIER NATURE DES INFIRMATIONS INCERTAINES EXOGENES PRESQUE COMPLETES ET ENDOGENE COMPLETES ET ENDOGENES La décision stratégique vise le long terme (+ 2/5 ans) qui est une notion variable en fonction des domaines d’activités de l’entreprise. La décision stratégique n’est pas quotidienne, elle intervient : - Lorsque l’entreprise saisit des opportunités pour se développer. - Lorsque l’entreprise détecte une dégradation durable de sa position concurrentielle. - Lorsque l’entreprise est confrontée à une grave crise. L’entreprise doit adopter une organisation permanente de renseignement et de diagnostic : c’est la veille stratégique. C’est une collecte permanente d’informations qui permet de savoir si l’on a une opportunité à saisir. Toutes les fonctions de l’entreprise sont impliquées, surtout le marketing et la recherche et développement. La veille stratégique peut être plus ou moins formelle selon les entreprises par exemple dans les grandes firmes, des services entiers y sont consacré ce qui est moins le cas pour les PME. La décision stratégique s’exerce dans des conditions d’ignorance partielle : informations manquantes, fiabilité des prévisions, événements imprévus… pourtant, il faut que les décisions soient prises. La décision stratégique est risquée puisque les risques sont difficiles à évaluer. Néanmoins, si le raisonnement stratégique repose largement sur l’intuition et qu’aucune méthode ne garantit que l’option choisie soit optimale, il n’exclue pas, bien au contraire le recours à des méthodes de travail et des cadres d’analyses pour réduire les risques. Ce sont quelques-unes de ces méthodes que nous allons présenter dans le cours. Terminologie en stratégie : Mission : l’expression du but général de l’organisation. C’est une synthèse des objectifs et des buts. La vision/intention stratégique : c’est l’état futur de l’organisation. But : c’est un objectif qualitatif. Objectif : c’est un critère qualitatif précis. Modèle : c’est une combinaison de facteurs sur lesquels va s’appuyer la stratégie. Capacité stratégique : c’est les ressources humaines, financières, matérielles des activités qui vont permettre d’obtenir un avantage sur les concurrents. Contrôle stratégique : c’est une action qui permet de vérifier le degré de réalisation des buts et objectifs. 3 II- La démarche stratégique C’est le processus qui permet de formuler la stratégie d’une entreprise et indiquer les lignes directrices de la mise en œuvre. Il n’y a pas de « recette miracle », mais une démarche qui articule les différentes étapes de travail (collecte et traitement de l’’information), et de décision (choix, définition de programme d’actions…). Les différentes étapes de la démarche stratégique s’articulent en 8 parties ; - Rappel des finalités de l’entreprise (regroupent les différents objectifs ; quantitatifs, qualitatifs, éthiques, personnels. On cherche quel est le contexte de la décision stratégique ; situation de crise, perte de CA, prise d’une nouvelle direction par les dirigeants de l’entreprise) - Diagnostique de la situation de l’entreprise : sur le plan externe et interne ; on étudie l’environnement de l’entreprise (clients, fournisseurs, régime auquel est assujetti la société). Le contexte interne est symbolisé par la gestion des services internes. - Une synthèse des éléments essentiels de ce diagnostic : il est nécessaire de hiérarchiser les informations afin de faire une synthèse et dégager les éléments qui permettront de prendre une décision. - La construction argumentée de scénarios (projets possibles) - L’évaluation des différents scénarios admissibles ; construction chiffrée des projets. - La sélection du projet considéré comme le meilleur pour l’entreprise ; il correspond à la vision du dirigeant et le choix se fait de façon plutôt subjective puisque c’est lui qui va prendre la décision le fera en fonction des critères qu’il a établi. - La définition de programme d’exécution (planning, budget, points de contrôle) - La mise en œuvre des décisions prise et contrôle des résultats.  Les niveaux de la stratégie NIVEAU CORPORATE : décision de garder ou non une activité. On cherche à trouver les points de renfort. On définit les budgets globaux pour renforcer les activités les plus porteuses. NIVEAU BUSINESS : on cherche à savoir comment développer une activité majeure pour laquelle on a alloué un budget important dans le niveau corporate. On s’intéresse à la stratégie de l’activité en question ; on est dans un niveau plus opérationnel, l’objectif est de mettre en œuvre la stratégie. 4 Stratégie de l'entreprise (CORPORATE) Stratégie par dommaine d'activité (BBUSINESS) Décisions opérationnelles Les deux niveaux clés CORPORATE & BUSINESS CORPORATE BUSINESS Mission, métiers, valeurs ? Evolution du portefeuille suivant les années Synergies (liens au entre les différentes activités de l’entreprise) Compétences distinctives (elles permettent aux entreprises de se distinguer des concurrents) Identité vis-à-vis de l’extérieur (comment est perçue l’entreprise par le marché, uploads/Management/ strategie-d-entreprise 2 .pdf