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GROUPE I T A Stratégie et Contrôle de Gestion MESURE ET PILOTAGE DES PERFORMANC

GROUPE I T A Stratégie et Contrôle de Gestion MESURE ET PILOTAGE DES PERFORMANCES Wakil OLADEPO Manager et Financier Consultant en Finance et en Management SOMMAIRE P ag e sommaire Avant Propos 03 Introduction Générale 04 CHAPITRE I : LA METHODE ABC/ABM CHAPITRE II : CENTRE DE RESPONSABILITE ET PRIX DE CESSION INTERNE CHAPITRE III :ASPECTS COMPORTEMENTAUX DE LA PERFORMANCE CHAPITRE IV : LES TABLEAUX DE BORD CONCLUSION GENERALE BIBLIOGRAPHIE 06 25 32 50 72 73 MESURE ET PILOTAGE DES PERFORMANCES / Wakil OLADEPO Page 2 Avant Propos Ce cours de stratégie et contrôle de gestion « MESURE ET PILOTAGE DES PERFORMANCES » s'adresse en priorité aux étudiants de GROUPE ITA dont j'ai la charge de l'encadrement mais aussi à toute autre personne qui souhaite approfondir ses connaissances dans le domaine. Bien que le champ d'action de ce module (thème) soit vaste, nous nous limiterons à l'étude de quelques aspects dans ce cours compte tenu du volume horaire accordé. Les étudiants devraient parfaire leur connaissance à travers leurs recherches. MESURE ET PILOTAGE DES PERFORMANCES / WAKIL OLADEPO Page 3 INTRODUCTION La stratégie et contrôle de gestion ou Le pilotage des performances, clé de l'évolution des entreprises. Les solutions d'EPM (Enterprise Performance Management ou pilotage des performances de l'entreprise) se sont d'ores et déjà imposées comme méthode privilégiée pour l'évaluation et l'exécution de la stratégie des entreprises et elles garantissent le succès opérationnel de celles-ci. La stratégie et contrôle de gestion répond d'abord à des questions très simples (Quelles sont les performances réelles de mon entreprise ?). Avec la Business Intelligence, les indicateurs de performances stratégiques de l'entreprise et les fonctions analytiques sont accessibles en permanence pour permettre des décisions proactives et prédictives. L'EPM met à la disposition des entreprises la puissance nécessaire pour gérer et améliorer leurs performances opérationnelles, à tous les niveaux de l'organisation. Dans le monde entier, les dirigeants des plus grandes entreprises suivent avec grand intérêt l'évolution des outils EPM, ce qui leur permet de formuler des prédictions et de visualiser les avantages dont pourront bénéficier leurs activités". L'on identifie cinq grandes tendances, à savoir : L'EPM favorise les meilleures pratiques L'avantage essentiel de l'EPM est d'améliorer la qualité des choix stratégiques à tous les niveaux de l'entreprise. Pour définir les meilleures pratiques, les utilisateurs doivent avoir la possibilité de mesurer leur impact sur l'amélioration des performances, de collaborer sur les actions qui garantiront la réalisation des objectifs et de suivre leurs activités sur la durée. L'EPM standardise la mesure des performances L'EPM permet de définir la contribution de chaque rôle aux résultats de l'entreprise et de définir ainsi les responsabilités de chacun. Cette approche permet d'appliquer une méthode de mesure homogène aux indicateurs stratégiques qui garantissent l'optimisation des performances. Une stratégie EPM est désormais incontournable pour faire changer l'entreprise et pour garantir l'homogénéité et la discipline dans le suivi des mesures de l'activité. L'EPM relie les ressources humaines et la stratégie d'entreprise L'EPM doit aider à motiver les collaborateurs, à leur permettre de mieux comprendre ce que l'entreprise attend d'eux et les conséquences qu'entraîneraient des résultats individuels insuffisants. Avec l'EPM, les responsabilités de pertes ou des profits sont MESURE ET PILOTAGE DES PERFORMANCES / WAKIL OLADEPO Page 4 attribuées et mesurées au niveau des individus, ce qui permet d'optimiser les résultats. L'EPM accélère et améliore les prises de décision. Le pilotage des performances répond essentiellement à des problèmes humains ; l'EPM peut se résumer en une formule : « Transmettre des informations pertinentes aux décideurs en temps voulu et sous une forme qui leur permet d'engager des actions. » Lorsque l'EPM est en place, il est alors très facile de constater les dégâts à long terme causés par une gestion de court terme. Sur le long terme, la clarté de la stratégie et des orientations conférée par l'EPM aux activités quotidiennes, hebdomadaires et trimestrielles affine le message et rend son exécution plus légitime. L'EPM f acilite les options stratégiques des responsables L'EPM est en train de transformer radicalement l'attitude des dirigeants vis-à-vis des performances. Dès qu'ils sont familiarisés avec l'EPM, les PDG ne se concentrent plus seulement sur la rentabilité par action, mais aussi sur les indicateurs. Il suffirait donc que les décideurs s'habituent à l'EPM pour que leurs actions se focalisent en fonction des performances de l'entreprise... Au cours de ce module, nous allons étudier quelques outils d'EPM, ce qui nous permettra d'être beaucoup plus opérationnels sur le marché. MESURE ET PILOTAGE DES PERFORMANCES / WAKIL OLADEPO Page 5 CHAPITRE 1 : LA METHODE ABC INTRODUCTION ET DEFINITION La méthode ABC tire cette dénomination de l'expression anglo-saxonne servant à la désigner : Activity Based Costing, ce qui peut se traduire par comptabilité d'activité. C'est une méthode de comptabilité analytique qui prolonge et complète les méthodes traditionnelles, dont elle cherche à pallier les insuffisances. Pour voir comment se situe la méthode ABC, un rappel rapide des principes de la comptabilité semble nécessaire. Nous étudierons successivement : • les objectifs, • la logique des traitements, • les variantes possibles. Nous verrons ensuite en quoi l'évolution des entreprises et de leurs marchés a posé de nouveaux problèmes, que la méthode ABC prétend résoudre. I- OBJECTIFS ET PROBLEMATIQUE A l'origine, la comptabilité analytique d'exploitation (CAE), ou comptabilité de gestion, servait essentiellement à déterminer le coût de revient des articles vendus. Cet objectif a été peu à peu élargi et modifié pour en arriver à l'ensemble défini par le Plan comptable révisé : d'une part, • connaître les coûts des différentes fonctions assumées par l'entreprise, • déterminer les bases d'évaluation de certains éléments de son bilan (stocks de produits finis par exemple), • expliquer les résultats en calculant le coût des produits (biens et services) pour les comparer aux prix de vente correspondants; MESURE ET PILOTAGE DES PERFORMANCES / WAKIL OLDEPO Page 6 d'autre part, • établir des prévisions de charges et de produits d'exploitation (coûts préétablis et budgets d'exploitation par exemple), • en constater la réalisation et expliquer les écarts qui en résultent (par exemple contrôle des coûts et des budgets). Cet important développement du rôle de la comptabilité analytique résulte des transformations observées à la fois dans ce que vend l'entreprise et dans la façon dont elle le fait. 1- Ce que vend l'entreprise Aujourd'hui, la notion de produit n'est plus aussi nette qu'autrefois :au lieu d'un ensemble de pièces, c 'est de plus en plus une combinaison de services et de fonctions qu'achète le client. Le produit lui-même se diversifie fortement, et sa durée de vie se raccourcit en proportion. Il en résulte la nécessité de ne pas attendre sa mise sur le marché pour en calculer le coût : il faut le faire maintenant de plus en plus tôt, pratiquement dès le stade de la conception. La lenteur des méthodes traditionnelles les rend ainsi de moins en moins propres à satisfaire les besoins de la gestion 2- Comment se forment les coûts ? Autrefois, les coûts de revient comprenaient une grosse majorité de coûts directs (souvent de l'ordre de 70 %), c'est-à-dire directement affectables aux produits. Les coûts non directement affectables aux produits pouvaient faire l'objet de répartitions globales : le choix de la clé de répartition influait peu sur le résultat. Le traitement était en gros le suivant : matières premières + main-d’œuvre directe = coût direct + coûts indirects répartis = coût de revient. Cette façon sommaire d'opérer, avec en particulier une répartition des charges indirectes sous forme de pourcentage fixe d'un élément direct (souvent le nombre d'heures directes), pouvait s'admettre tant que la proportion de charges indirectes, c'est-à-dire non MESURE ET PILOTAGE DES PERFORMANCES / WAKIL OLADEPO Page 7 directement affectables aux produits, n'était pas trop forte. Car le résultat de leur déversement sur le coût des produits dépendait finalement assez peu des clés de répartition adoptées. Il n'en va plus ainsi actuellement où les proportions ont été inversées, avec des coûts directs qui ne constituent souvent que moins de 30 % du coût total, comme l'indique le schéma suivant Non seulement la répartition, en fonction de clés globales, des charges indirectes crée un élément d'arbitraire dans le calcul des coûts de revient, mais elle obscurcit le contrôle, puisque personne ne se sent plus responsable de charges ainsi tronçonnées. Ces deux préoccupations ont donné lieu à de nombreuses études qui ont fini par modifier profondément les systèmes de calcul des coûts de revient. a) Le circuit traditionnel de répartition des charges indirectes : la méthode des centres d'analyse Au lieu d'une clé globale, on a voulu répartir en plusieurs fois, afin de cerner de plus près le processus de production et de vente. On décompose à cet effet l'entreprise en cellules relativement homogènes, c'est-à-dire dont le niveau d'activité puisse se repérer par un paramètre simple et visible baptisée unité d'œuvre. Ces cellules sont généralement appelées centres d'analyse ou centres de responsabilité. Une première opération répartit les charges entre les centres. Après cumul des fractions de charges affectées à chaque centre, on divise les totaux ainsi obtenus par les nombres d'unités d'œuvre correspondants, ce uploads/Management/ support-de-cours-strategie-et-controle-de-gestion.pdf