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Quelques bonnes pratiques de management Sélection Bibliographique et Fiches de

Quelques bonnes pratiques de management Sélection Bibliographique et Fiches de lectures. Points clés de "Le Manager Idéal n'existe pas" Eric delavallée Editions d’Organisation 1) Compétences opérationnelles : le manager est un problem solver qui doit résoudre 4 types de problèmes : - gérer L’incertitude (décider avec incertitude, en rationalité limitée). - gérer Les arbitrages (prioriser en arbitrant entre intérêts divergents des acteurs). - gérer Le temps (gérer continuellement la pénurie de temps dans ses équipes ) - gérer La dépendance (nécessité d’obtenir des résultats de personnes dont il dépend, dont il doit obtenir la performance dont il est responsable). 2) Le management comporte 5 rôles, qui doivent être remplis pour qu'un service fonctionne de façon optimale - mais ces rôles peuvent être répartis entre plusieurs managers et chaque manager mobilise tout ou partie des cinq rôles : - Valorisation des ressources humaines : Fixation d’objectifs individuels,Suivi du travail,Evaluation des résultats,Rétribution des performances obtenues ; - Pilotage d'une unité :planification, contrôle, suivi de l’activité ; - Développement des personnes :à moyen et long terme, accroître l’autonomie des collaborateurs développement des compétences, mobilisation pour la performance ; - Animation d'une équipe :transformer un ensemble d’individus en un « groupe vivant et vivable »., supérieur à la somme des individus qui le compose ; - Coordination avec l'extérieur :« une courroie de distribution , coordination de l’interdépendance entre manager et managé, responsable et subordonné à la fois ; voir fiche de lecture en annexe synthèse biblio et fiche Le Manager idéal v2-0.doc 1/7 23/10/2022 2) Mélange des approches se focalisant sur l’opérationnel du Manager Rôles Compétences opérationnelles de Problem Solver Organiser Rôle de pilote Pilotage d'une unité Analyser Rôle de pilote gérer Les arbitrages (prioriser en arbitrant entre intérêts divergents des acteurs). Prévoir gérer Le temps (gérer continuellement la pénurie de temps dans ses équipes ) Décider gérer L’incertitude (décider avec incertitude, en rationalité limitée). Faire Faire Rôle d’autorité gérer La dépendance (nécessité d’obtenir des résultats de personnes dont il dépend, dont il doit obtenir la performance dont il est responsable). Animer Rôle de soutien Rôle de relais porteur de sens Animation d'une équipe Gérer le Quotidien Gérer le Personnel Valorisation des ressources humaines Motiver Développement des personnes Communiquer les Informations Communiquer de façon Interpersonnelle Coordination avec l'extérieur synthèse biblio et fiche Le Manager idéal v2-0.doc 2/7 23/10/2022 ou encore In « Guide du management » P 160 Evaluation / Auto évaluation Rôles attendus Comment le Manager / Comment je … ? Rôle de pilote Pilote piloter l’activité individuelle et collective Pilote l’activité individuelle et collective Fixer et suivre les objectifs Fixe et suit les objectifs organiser l’action Organise l’action gérer l’activité Gére l’activité Rôle de soutien Soutien les collobarteurs développer ses collaborateurs et son équipe Développe ses collaborateurs et son équipe favoriser la motivation et l’engagement Favorise la motivation et l’engagement développer l’autonomie Développe l’autonomie Être à l’écoute Est à l’écoute Rôle d’autorité Exerce une autorité décider dans son champ d’autonomie Décide dans son champ d’autonomie Évaluer Évalue recadrer les « hors jeu » ponctuels Recadre les « hors jeu » ponctuels sanctionner les « hors-jeu » durables Sanctionne les « hors-jeu » durables Rôle de relais porteur de sens Est un relais porteur de sens relayer l’information Relaie l’information déployer et accompagner les décisions, les projets de changement dans une logique de loyauté déploie et accompagne les décisions, les projets de changement dans une logique de loyauté donner du sens Donne du sens incarner les valeurs Incarne les valeurs Rôles managériaux actuels Rôles managériaux à promouvoir Gérer et contrôler Stimuler et coordonner Montrer l'exemple par la technicité et les compétences A c c o m p a g n e r l e d é v e l o p p e m e n t d e s compétences des collaborateurs Assurer la loyauté envers l'entreprise Assurer la loyauté envers le client Transmettre les directives Faire prendre des décisions aux collaborateurs Définir les fonctions Confier des missions Proposer des formules d'organisation Mettre en oeuvre des réponses rapides aux sollicitations des clients et de l'environnement Avoir des idées Faire émerger les idées du groupe Demander à ses collaborateurs de justifier leur activité Aider les collaborateurs à résoudre les problèmes Améliorer les performances par fonction Améliorer les performances transversales Gérer et animer une collection d'indivi dus Animer et conduire une équipe D'après Jean-Louis Muller, La Guerre du temps, Les Éditions d'Organisation, 1995. cité dans « « Leadership et confiance »…La complexité, nouveau visage des entreprises » synthèse biblio et fiche Le Manager idéal v2-0.doc 3/7 23/10/2022 Ouverture : « Leadership et confiance » : leader : : Points clés de : – « « Leadership et confiance »…La complexité, nouveau visage des entreprises » – « Management d’équipe, 7 leviers pour améliorer bien être et efficacité au travail » – « la stratégie du projet latéral » Extraits de : Leadership et confiance La dimension humaine : 4 champs fondamentaux : l’organisation, le leadership, les personnes et les relations 4 champs fondamentaux : - l’organisation, ses nouvelles valeurs et nouveaux principes d’action - le leadership des dirigeants et de chaque manager de l’entreprise - les personnes - les relations entre les personnes comment fonctionner au meilleur de ses possibilités ? quels sont les comportements opérationnels nécessaires à l’entreprise pour devenir une entreprise apprenante ? quelles actions et comportements ont ils été menés par les leaders pour : - agir sur l’organisation pour l’adapter aux enjeux - entretenir les relations dans les équipes et dans l’entreprise pour maintenir la cohésion nécessaire ?? p 85 Critère d’évaluation des leaders et niveaux d’évaluation : 0 =n’a pas montré cette compétence 1 = parfois effective 2 = effective 3 = exceptionnelle 16 critères : intégrité (et engagement à propos des enjeux d’éthiques des principes et des valeurs de l’entreprise) courage et confiance orienté sur le futur orienté sur les résultats style de leadership développer les autres offre la satisfaction au client tisse des relations clients leadership visionnaire vision internationale synthèse biblio et fiche Le Manager idéal v2-0.doc 4/7 23/10/2022 Fiche de lecture « le manager idéal n'existe pas » (adaptation de la fiche http://www.cnam.fr/lipsor/dso/articles/fiche/edelavalleemanideal.doc) « Le Manager idéal n'existe pas, Ce que manager veut dire » par Eric DELAVALLEE Principaux constats Manager et management ne se superposent pas. Cette division est double : à la fois horizontale et verticale Deux conséquences majeures à cette distinction : !tout problème de management n’a pas obligatoirement pour source un déficit de compétences des managers, le problème pouvant se situer dans la répartition des rôles de management entre les managers d’une même ligne hiérarchique ou dans les relations entre les fonctionnels et les opérationnels !la formation en management qui doit intégrer cette double division du travail et dont le but est trop souvent de leur apprendre à faire ce qu’ils ne font pas et pas suffisamment à faire ce qu’ils font dans la « vraie vie ». PRINCIPALES CONCLUSIONS Le manager est d’abord un problem solver qui passe ses journées à "mettre de l’huile dans les rouages". Les problèmes qu’il a à résoudre peuvent être regroupés en 4 catégories qui forment le cœur de compétence opérationnelles du Manager: L’incertitude : Le manager doit le plus souvent décider avec incertitude, en ayant une rationalité limitée du fait de l’environnement mouvant et imprévisible, son intuition est donc irremplaçable. Les arbitrages : Les objectifs résultent d’un ensemble de négociations entre des acteurs dont les intérêts sont divergents. Ils ne peuvent être tous atteints simultanément, il faut donc les prioriser en arbitrant. Le temps : Le problème est de gérer continuellement une pénurie de temps dans ses équipes, ressource extrêmement rare du fait qu’il y a toujours quelque chose à faire, des choses très diverses à effectuer toujours dans l’empressement. « Le management est intrinsèquement chronophage ». La dépendance : Le problème vient de la nécessité d’obtenir des résultats de personnes qui dépendent moins du manager que le manager ne dépend d’eux. Le manager a besoin de ses collaborateurs afin de produire cette performance tant voulue puisque c’est le manager qui est responsable de celle-ci. Le manager de la "vraie vie" ne peut acquérir toutes les qualités prescrites du manager idéal. Le manager de la "vraie vie" ne fait pas que du management. Une partie non négligeable de son temps est dédié à de la production, encore faut-il que cela ne devienne pas préjudiciable à l'exercice de sa fonction première qui est de manager Le management comporte 5 rôles: Valorisation des ressources humaines : Fixation d’objectifs individuels,Suivi du travail,Evaluation des résultats,Rétribution des performances obtenues ; Pilotage d'une unité :planification, contrôle, suivi de l’activité ; Développement des personnes :à moyen et long terme, accroître l’autonomie des collaborateurs développement des compétences, mobilisation pour la performance ; Animation d'une équipe :transformer un ensemble d’individus en un « groupe vivant et vivable »., supérieur à la somme des individus qui le compose ; Coordination avec l'extérieur :« une courroie de distribution , coordination de l’interdépendance entre manager et managé, responsable et subordonné à la fois ; Ces 5 uploads/Management/ synthe-se-le-manager-ide-al.pdf