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- PLAN : FAUT-IL TUER LE BUDGET : -INTRODUCTION : -PARTIE1 : LE PROCESSUS BUDGE

- PLAN : FAUT-IL TUER LE BUDGET : -INTRODUCTION : -PARTIE1 : LE PROCESSUS BUDGETAIRE :  Définition  Utilité  critiques -PARTIE2 : LE « BEYOND BUDGETING » :  définition  objectifs  principes -PARTIE 3 :ETUDE DE CAS :  cas de la société RHODIA  doit-on se passer du budget ? -CONCLUSION : ELABORE PAR : HAMZA CHIBOUBI ASMAA SADQI WIDAD AIT NAJEM ZINEB RAHALI ZINEB BELHAJ HIND NASSIRI MARWA RAZOUANI VALTER LOPES HORIA SRHIR MAHDI ETTABIROU CHAIMAE LOUZANI MOAHAMED ZAHRI BOUTAINA DERKAOUI BADR EDDINE ZAHRAOUI ASMAA BOUAOUDA AYOUB CHKIOU Introduction : Le contrôle de gestion est un ensemble de techniques permettant à un gestionnaire appelé contrôleur de gestion de prendre des décisions, et parmi ces outils on trouve la planification le tableau de bord et le budget. Ce dernier est un outil principal de contrôle de gestion il permet de faire la planification, la coordination, l’évaluation et des prévisions … Autrement on-dit que le budget est la traduction chiffré de la stratégie de l’entreprise La question qui nous intéresse aujourd’hui est celle de la suppression du budget. C’est une question qui se pose à de nombreuses entreprises aujourd’hui. Cette insatisfaction est largement partagée et elle conduit à envisager un meurtre, même si, dans les enquêtes, on parle plutôt de supprimer le budget plutôt que de le tuer. La remise en cause du budget nous amène à nous interroger sur la place du contrôle budgétaire au sein du dispositif de contrôle de gestion. Quels sont les critiques d’un processus budgétaire ? Par quelle alternative peut-on dépasser ces critiques ? Et enfin, doit-on se passer du budget PARTIE1 : LE PROCESSUS BUDGETAIRE : 1) DEFINITION : Le budget est un outil de gestion très utilisé par les entreprises. Il occupe une place centrale au sein du système de contrôle de gestion. il permet de décliner la stratégie et sa mise en œuvre par les opérationnels. Les managers utilisent le budget en menant une réflexion sur les écarts mis en évidence entre les objectifs et réalisations afin d’initier les actions correctrices permettant un pilotage de la performance de l’entreprise. Bien que d’autres outils de contrôle de gestion soient également utilisés, force est de constater que le rôle du système budgétaire est central Cette place peut s’expliquer par les multiples fonctions qu’on lui attribue (planification, coordination, contrôle, évaluation des performances, etc.) 2) UTILITE DE CONTROLE BUDGETAIRE L’utilité du contrôle budgétaire s’est résumé entre quatre approches dont on trouve l’utilité du budget est différente d’une approche à l’autre, en effet :  1. APPROCHE FONCTIONNALISTE: elle considère le budget comme instrument d’optimisation du fonctionnement des entreprises c à d le budget est un outil au service des managers pour orienter le comportement des contrôlés afin qu’ils agissent dans le sens de la stratégie.  2. L’APPROCHE NEO-INSTITUTIONNELLE : Cette approche considère le budget un outil de légitimation . Selon les néo- institutionnelle, l’organisation ne doit pas être appréhendée, qu’en termes de systèmes de production, il faut prendre en compte «l’environnement institutionnel», c'est -à -dire les règles et les obligations légales ou culturelles auxquelles sont soumises les organisations.  3. APPROCHE MARXISTE DU BUDGET : Le budget comme un instrument de domination.Dans cette perspective le budget ainsi que le contrôle budgétaire n’est pas neutre, c’est un outil de contrôle de la force de travail qui ne sert pas uniquement la recherche de performance de l’organisation.il permet de légitimer des intérêts partisans en contribuant au contrôle et à la domination du travail et en renforçant le mode dominant de production c’est -à -dire L’entreprise capitaliste.  4. APPROCHE FOUCALDIENNE DU BUDGET : Le budget comme un instrument disciplinaire. Selon la théorie foucaldienne le contrôle budgétaire est donc une technique disciplinaire qui rend gouvernable les individus dans une organisation. Le budget apparait alors comme une prison mentale permettant de contrôler, surveillé à tout moment sans être vu. 3) Les critiques du processus budgétaire :  Elle est obsolète en quelques mois : Comme nous l’avons vu, la plupart des hypothèses posées changent fréquemment (prix, taux d’intérêts…). Lorsque cela arrive, tout le travail est à refaire, dans des conditions souvent confuses;  Elle est séparée de la stratégie : Les budgets sont élaborés en fonction des rôles et des départements au lieu des thèmes stratégiques. D’après-vous, combien y a-t-il de chances que l’objectif de chaque département soit aligné avec une stratégie d’entreprise cohérente ?  Elle étouffe l’initiative et l’innovation : Les budgets ont tendances à supporter un management directif, ne laissant aucune place aux idées nouvelles;  Elle protège les coûts sans valeur ajoutée : Les budgets des coûts sont généralement basés sur les résultats précédents, laissant peu de temps pour comprendre et résoudre les problèmes. Les causes de ces problèmes sont donc négligées et cela leur permet de grandir et avec eux la quantité de gaspillage;  Elle renforce le command & control : Les budgets ont été conçus pour permettre aux leaders de gérer l’organisation depuis le sommet, en déléguant la prise de décision avec un contrôle strict du budget, il n’y a donc que peu ou pas de souplesse;  Elle démotive : Nous avons tous été très motivés au commencement d’un nouveau travail. Puis, pour s’améliorer, pour faire mieux, nous avons dû nous battre contre le système établit, encore et encore, jusqu’au point de se lasser. On apprend à suivre le mouvement, à ne plus se poser de question. C’est d’ailleurs la théorie X de McGregor, à savoir que les gens ne font que le minimum requis, sauf s’ils ont une raison/motivation de faire plus;  Elle encourage un comportement non éthique et augmente les risques liés à l’image : Celui-là est un peu plus dur à s’imaginer. Mettez-vous dans les chaussures d’un vendeur qui a un objectif à atteindre, sans quoi il perdra son travail. Que l’objectif soit trop haut ou non importe peu, il sera prêt à tout pour l’atteindre. C’est ce qui le tentera de vendre n’importe comment, peut-être d’une façon peu ou non éthique… Ça peut très clairement ternir l’image de l’entreprise. PARTIE2 : LE « BEYOND BUDGETING » : 1. Définition Beyond Budgeting est le fruit de la réflexion initiée par les trois fondateurs du Beyond Budgeting Round Table, Jeremy Hope, Robin Fraser et Peter Bunce. Ces trois spécialistes du management et de la budgétisation se sont réunis en 1998 afin de chercher une alternative à la budgétisation et un meilleur modèle de management. Pour se faire, ils ont étudié les plus grandes entreprises qui ont abandonné la budgétisation traditionnelle. Tout comme les méthodologies agiles, Beyond Budgeting est simplement un outil qui met en avant certains principes afin de rendre les processus plus réactifs et répartir la responsabilité dans l’organisation. Depuis quelques années déjà, la notion de budget est sous le feu de toutes les critiques. Frein à l'innovation pour certains, outil décarrelé voire contraire à la stratégie pour d'autres … A tel point que l'on a vu poindre de nouvelles méthodes de gestion proposant tout simplement de le supprimer : c'est le "Beyond Budgeting", méthode apparue il y a maintenant une dizaine d'années et qui gagne peu à peu en popularité. Un certain nombre d'études de cas réalisées sur les processus budgétaires donnent un bon éclairage sur les raisons de ces mécontentements. Une prévision, à l’instar d’une prédiction, peut être vraie ou fausse selon un caractère aléatoire. Ce qui signifie que dans une certaine mesure, appelée probabilité, on a plus ou moins de chance de la voir se dérouler comme prévu. Pour répondre à comment réagir en cas d’imprévu, il faut déjà comprendre que la prise de décision est un processus complexe.Tout comme la budgétisation, c’est un processus vraiment complexe. 2. Objectifs L’alternative Beyond Budgeting est censée permettre de corriger ces problèmes. L’objectif est le suivant :  Répondre rapidement aux dangers et aux opportunités grâce à un fonctionnement simple et rapide en donnant aux managers un périmètre dans lequel ils peuvent agir immédiatement dans des limites stratégiques claires. Il faut faire de la stratégie un processus continuellement adaptatif et transparent afin rendre l’entreprise réactive;  Attirer et garder les meilleures personnes en leur permettant d’explorer leurs idées, d’avoir le temps de s’améliorer, de partager une culture. En partageant des valeurs communes et en ayant tous une part de responsabilité, l’entreprise devient une équipe;  Permettre et encourager l’innovation continue, cette façon de voir et d’agir différemment, en se remettant toujours en question, ce qui créera un climat d’échange et de confiance permettant l’échange de connaissance. Ceci va à l’encontre des récompenses basées sur le résultat d’un groupe;  Favoriser l’excellence opérationnelle en réduisant le gaspillage (très Lean tout ça !). Le simple fait de se demander si une tâche ajoute de la valeur pour le client suffit à réduire le travail superflu…  Obtenir des clients loyaux et rentables, qui aujourd’hui tiennent plus du partenaire que du client;  Soutenir la bonne gouvernance et le comportement éthique, via des valeurs fortes et des principes inviolables. Ceci distinguera clairement les personnes impliquées des uploads/Management/ synthese-faut-il-tuer-le-budget-3-travail-final-4.pdf