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Synthèse du cours PRS201 de Michel GODET – réalisation : Richard RUNES Méthodes

Synthèse du cours PRS201 de Michel GODET – réalisation : Richard RUNES Méthodes de prospective et d’analyse stratégique I Synthèse du cours de monsieur Michel GODET Synthèse du cours PRS201 de Michel GODET – réalisation : Richard RUNES 1 Synthèse du cours PRS201 de Michel GODET – réalisation : Richard RUNES PRS201 – Méthodes de prospective et d’analyse stratégique I Conservatoire National des Arts et Métiers (CNAM) – année 2011-2012 3 octobre 2011 / Leçon 1 : Le rêve féconde la réalité………………………….……………..3 10 octobre 2011 / Leçon 2 : L’héritage accumulé………………………………………...…..6 17 octobre 2011 / Leçon 3 : De la rigueur pour une indiscipline intellectuelle…………..…..7 24 octobre 2011 / Leçon 4 : Les ateliers de prospective stratégique………………….……..10 7 novembre 2011 / Leçon 5 : Le diagnostic de l’entreprise…………………………...…….14 14 novembre 2011 / Leçon 6 : La méthode des scénarios…………………………………...19 21 novembre 2011 / Leçon 7 : Identifier les variables clés – l’analyse structurelle…………22 28 novembre 2011 / Leçon 8 : Analyser les stratégies d’acteurs – la méthode MACTOR….26 5 décembre 2011 / Leçon 9 : Illustration de MACTOR ; L’abaque de Régnier…………..…31 12 décembre 2011 / Leçon 10 : Balayer le champ des possibles – l’analyse morphologique.40 9 janvier 2012 / Leçon 11 : Réduire l’incertitude – les méthodes d’experts…………….…..44 16 janvier 2012 / Leçon 12 : Etude de cas ; Quelques fondamentaux…………………....….49 23 janvier 2012 / Leçon 13 : Identifier et évaluer les options stratégiques………….……....53 30 janvier 2012 / Leçon 13 (complément)………………………………………….……….58 30 janvier 2012 / Leçon 14 : L’homme au cœur de la différence…………………..……….63 A l’exception des leçons 9, 11, 12 et 13, les cours ont été assurés par Michel GODET (y compris le complément de la leçon 13) Synthèse du cours PRS201 de Michel GODET – réalisation : Richard RUNES 2 Synthèse du cours PRS201 de Michel GODET – réalisation : Richard RUNES Introduction à la prospective stratégique Leçon 1 : Le rêve féconde la réalité 1- La prospective : pourquoi faire ? L’ambition du prospectiviste, c’est d’annoncer qu’on rentre dans l’iceberg pour l’éviter ! La bonne prévision n’est pas celle qui se réalise, mais celle qui conduit à l’action. Comment passer de l’anticipation à l’action ? - Le présent est conditionné par notre vision du futur (la consommation d’aujourd’hui dépend des revenus du passé et de l’image que l’on se fait de nos revenus futurs). - L’avenir est multiple et incertain, de même que le passé que l’on redécouvre (on refait l’histoire en fonction des besoins du présent). Il faut espérer un recouvrement entre le souhaitable et le vraisemblable. Sinon l’objet de la prospective, c’est de rendre plus vraisemblable les souhaitables, et moins vraisemblable les redoutés. ■ 3 attitudes déterminantes : - réactive : quand il y a le feu, il faut l’éteindre - préactive : on anticipe, on agit pour se préparer à réagir. on se prépare au changement attendu (exemple : l’assureur) - proactive : on agit pour provoquer les changements souhaités (exemple : l’entrepreneur) La bonne formule, c’est le mélange des trois. - Imaginer l’avenir autrement, c’est déjà vouloir changer le présent : c’est tout le coté de la prospective comme outil de management participatif, d’apprentissage organisationnel. -> Comment reconnaître un fait porteur d’avenir ? Il faut avoir une vision du futur. - Il faut savoir s’adapter au contexte. ■ 5 questions fondamentales : - Q0 : qui suis-je ? Une entreprise doit faire son arbre des compétences ; elle doit travailler ses forces et faiblesses à tous les niveaux de l’arbre. -> Les facteurs de développement sont d’abord endogènes, sont internes. On se calquera sur les meilleures pratiques (en les adaptant d’un contexte local à un autre) pour progresser : benchmarking. - Q1 : que peut-il advenir ? Synthèse du cours PRS201 de Michel GODET – réalisation : Richard RUNES 3 Synthèse du cours PRS201 de Michel GODET – réalisation : Richard RUNES - Q2 : que puis-je faire ? - Q3 : que vais-je faire ? - Q4 : comment le faire ? ■ 6 idées pour réussir : - voir loin - prendre des risques - penser à l’homme - voir autrement (chasser les idées reçues) - voir ensemble (appropriation) - utiliser des outils pour la rigueur collective ● De l’anticipation à l’action par l’appropriation (enseigner la pêche et ne pas donner le poisson) : Comment passer les bonnes idées ? Comment passer de l’anticipation à l’action ? Triangle grec : Anticipation Action Appropriation Anticipation : prospective Action : stratégie Appropriation : management des hommes Pour passer de l’anticipation à l’action, il faut passer par l’appropriation. 1) On ne fait pas de l’action uniquement avec de l’anticipation : une bonne idée que l’on veut imposer est rejetée. 2) On ne doit pas vouloir faire de l’action qu’avec de l’appropriation. La manière de poser des questions change la réponse (exemple : CSG = impôt sans le dire !) Le prioritaire n’est pas consensuel : il faut essayer de rendre le plus consensuel les actions prioritaires. 2- Comment faire ? ■ 5 conditions pour la rigueur : - pertinence - cohérence - vraisemblance - importance - transparence Synthèse du cours PRS201 de Michel GODET – réalisation : Richard RUNES 4 Synthèse du cours PRS201 de Michel GODET – réalisation : Richard RUNES Le plus probable n’est pas le plus vraisemblable ; dès que l’on a 5 ou 6 hypothèses, non seulement le scénario le plus probable n’est pas le plus vraisemblable, mais il est très peu probable. Il faut toujours tester la vraisemblance des scénarios que l’on étudie . Un des outils qu’on utilisera le plus est l’analyse morphologique : on identifie pour l’avenir les questions clé pertinentes sur l’évolution économique, sur l’évolution technique, sur l’évolution sociale, sur la démographie, et pour chacune des questions, on fait des hypothèses de réponse. On obtiendra autant de scénarios possibles que de combinaisons de réponses à chacune des questions. ■ 5 problèmes et 5 outils : - bien poser le problème et choisir la démarche -> les ateliers de prospective - identifier les variables clés -> l’analyse structurelle et Micmac - analyser les jeux d’acteurs -> la méthode Mactor - balayer le champ des possibles -> l’analyse morphologique et Morphol - réduire l’incertitude -> probabilisation par Smic-Prob-expert Il y a tout un enchaînement logique d’articulation des méthodes, présenté ici de manière séquentielle, mais en réalité dans la pratique, on n’est pas obligé de suivre ce plan. 3- Conduire le changement Il y a une hiérarchie entre prospective, stratégie, et management : il y a toujours cette vision globale de l’environnement, les menaces et les opportunités issues de cet environnement (-> prospective), des enjeux qu’on a en tant qu’acteur, des objectifs qu’on se donne (-> stratégie) et des actions qu’on entreprend.(-> management). L’entreprise est confronté à un tas de paramètres extérieurs (environnement général) : contraintes technologiques, sociétales, financières, pressions politiques,… La croissance ne dépend pas de la taille ; la bonne question à se poser est « comment être rentable à la taille où l’on se trouve ? » La croissance ne dépend pas des ruptures technologiques ; haute valeur ajoutée n’est pas synonyme de haute technologie ! Ce sont les hommes qui sont au cœur des différences , ce sont les comportements de management qui font la différence. On se focalisera sur son métier de base : bien faire ce que l’on sait faire. 3 principes pour motiver les hommes : - principe de changement (rompre la routine), - principe de contingence (les 1001 clés de l’excellence ; s’adapter au contexte), - principe de finalité (l’action qui n’a pas de but n’a pas de sens). Synthèse du cours PRS201 de Michel GODET – réalisation : Richard RUNES 5 Synthèse du cours PRS201 de Michel GODET – réalisation : Richard RUNES Leçon 2 : L’héritage accumulé 1- L’évolution de la stratégie et du management ● Contexte – Stratégie – Structure ; y a t-il une organisation idéale ? Avant, on avait une structure de marché qui imposait une stratégie de la firme qui elle-même imposait son organisation qui elle-même influençait son comportement sur le marché, et conditionnait sa performance. En réalité, c’est beaucoup plus complexe que cela et aujourd’hui tout est un petit peu en inter-relation : il y a des enjeux du marché qui conditionnent la stratégie, mais la stratégie peut influencer le marché, et la stratégie naturellement va jouer sur la performance, et elle-même naturellement doit être liée à la structure et à l’environnement culturel. ● Les courants du management et de la stratégie Il faut privilégier le pilotage stratégique, même s’il y a eu des abus. On a appliqué des méthodes de manière trop mécanique ; les méthodes sont là pour stimuler notre réflexion mais jamais pour s’y substituer, on ne doit jamais être prisonnier des résultats d’un modèle. Il ne faut pas tomber dans le piège du pilotage à vue selon lequel ce ne serait pas la peine de penser, que les entreprises qui réussissent n’ont pas de stratèges où les gens fonctionnent au flair, à l’intuition. Or s’il faut jouer sur uploads/Management/ synthese-prs201-pdf.pdf