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Système de Gestion et de Décision Benchmarking & Reengineering La recherche con

Système de Gestion et de Décision Benchmarking & Reengineering La recherche constante de la compétitivité conduit l’entreprise à introduire de nouvelles technologies, à des investissements croissants, à l’évolution des méthodes de travail. L ’entreprise se trouve ainsi obliger d’innover et de se développer afin de faire face aux nouvelles exigences de son environnement dans lequel elle évolue. Les vagues successives du Reengineering et du Benchmarking, cache une évolution plus profonde des gestionnaires et explique non seulement la mission fondamentale du management moderne, mais soulignent aussi toute l'ampleur et la diversité du travail de ceux qui en ont la responsabilité face à un environnement. Sur le plan du Benchmarking, c’est une pratique managériale nouvelle qui consiste à fixer les objectifs de fonctionnement et les programmes de productivité à partir des méthodes les ENCG-SETTAT 1 Système de Gestion et de Décision Benchmarking & Reengineering plus performantes des entreprises leaders à l’échelle mondiale. Alors que sur le plan du Reengineering, l'entreprise est fondée sur un concept et des techniques neuves que les managers et dirigeants devront utiliser pour réinventer leurs sociétés afin qu'ils puissent affronter la concurrence : ils devront abandonner leurs organisations et procédures opérationnelles pour en créer d'entièrement nouvelles c’est une refonte de l’entreprise. Notre présent rapport tentera de décrire l’ossature de ces deux modes de gestion : Benchmarking et Reengineering, en abordant leurs points importants : - C’est quoi le Reengineering et le Benchmarking ? Quels sont leurs avantages et risques ? Leurs acteurs ? Et comment les réussir ? I/ Historique du Benchmarking ENCG-SETTAT 2 Système de Gestion et de Décision Benchmarking & Reengineering L'origine de l'analyse comparative (benchmarking) remonte à plusieurs siècles. Des documents datant de l'ancienne Égypte indiquaient déjà l'utilisation du benchmarking dans le travail de construction. Les Égyptiens entaillaient un bloc de pierre à une hauteur bien déterminée et plaçaient un bout de fer plat horizontalement dans l'incision pour servir d'appui (bench) à une mire de nivellement. Ils utilisaient cela comme référence (mark) pour mesurer les hauteurs et les distances. Les outils se sont développés et les technologies ont changé, mais le mot « benchmark » a conservé la même signification dans la construction jusqu'à nos jours1. C'est vers la fin des années 70 que la compagnie américaine Xerox a commencé à faire de l'analyse comparative telle que nous la connaissons aujourd'hui. Celle-ci se présentait comme un véritable outil de gestion, allant au-delà des simples comparaisons. L'entreprise a alors commencé à se soucier des pratiques et façons de faire à adopter afin d'améliorer sa situation. C’était en 1979 que Xerox a initié un processus de benchmarking concurrentiel dans son département production ( Xerox Manufacturing Opérations) dans le but d’étudier les coûts unitaires de fabrication. On compara toute une sélection de produits, ainsi que les capacités et les caractéristiques de photocopieurs concurrentes. Les éléments de leurs mécanismes furent démontés ou arrachés pour être analysés. Cette première étape s’intitulait « comparaison des caractéristiques et la qualité des produits ». Le benchmarking a été formalisé avec l’analyse des copieurs de la filiale japonaise Fuji-Xerox, puis des copieurs d’autres fabricants japonais. Cette analyse confirma que les coûts de fabrication 1 (Source : Codling, S., Best practice benchmarking, Gulph Pub. Col, Houston, Texas, 1996, 177 pages.) ENCG-SETTAT 3 Système de Gestion et de Décision Benchmarking & Reengineering américains étaient plus élevés, et révéla même que les concurrents vendaient les machines au prix de revient des machines Xerox. Le succès remporté par le département fabrication dans l’identification des processus, des composantes et des coûts de fabrication des concurrents incita la direction de l’entreprise à appliquer le benchmarking à tous les autres départements et centres de coût. Le mouvement s’accéléra dès 1981 pour s’appliquer à l’entreprise toute entière. A la réunion annuelle des actionnaires en 1983, le directeur des opérations annonça que la priorité numéro un serait la conquête du leadership par le biais de la qualité. Le benchmarking était l’une des trois composantes de cet effort, au même titre que la motivation des salariés et le processus de qualité. Avant 1981, la plupart des départements extérieurs à la production n’établissaient que des comparaisons internes, avec d’autres unités de l’entreprise. Quand il leur fallut appliquer le benchmarking, les fonctions rattachées au service après vente ont eu du mal à trouver l’équivalent des produits analysés dans le cadre des activités du benchmarking menées par les unités de production. Il n’y avait pas en effet d’éléments physiques à observer ou des machines à désosser. Ces fonctions ont dû partir du fait que leur produit était élaboré et livré par un processus et que ce processus qui devait être analysé et ensuite comparé aux pratiques extérieures. Ces comparaisons allaient révéler des différences qui pourraient être utilisées pour fixer les nouveaux objectifs de référence. Ces premiers efforts de benchmarking ailleurs que dans la production furent partiellement couronnés de succès. Mais la comparaison avec les seuls concurrents ne permet parfois d ENCG-SETTAT 4 Système de Gestion et de Décision Benchmarking & Reengineering découvrir que les méthodes non optimales et qui ne valent pas la peine d’être copiées. En ajoutant le fait qu’il soit difficile d’obtenir des informations sur les concurrents, on comprend aisément qu’il faut trouver d’autres processus de benchmarking. Il y a donc plusieurs façons de mener une action de benchmarking, chacune ayant son utilité. Après le succès de la démarche menée par Xerox, pionnière dans la démarche, d’autres grandes compagnies, comme IBM, Motorola, ou encore 3M, ont rapidement intégré le benchmarking parmi leurs démarches d’amélioration de la performance. Aujourd’hui, on estime à un tiers le nombre des entreprises américaines qui utilisent le benchmarking, et des enquêtes récentes révèlent que ce nombre ne cesse de progresser. Jusqu’alors essentiellement expérimenté par les grandes entreprises, le benchmarking est en effet en train de gagner le terrain des petites et moyennes entreprises qui voient dans cette démarche un moyen rapide et surtout très efficace d’améliorer leur compétitivité. Les militaires utilisent également l'analyse comparative depuis quelques décennies. Afin de prendre des décisions stratégiques et tactiques, ils comparent la puissance de leurs ennemis à la leur. De nos jours, le benchmarking a pris de plus en plus la forme d'analyse concurrentielle, de comparaison de performance des entreprises2. 2 (Source : Balm, G.J., Évaluer et améliorer ses performances : Le Benchmarking, Éditions AFNOR, 1994). ENCG-SETTAT 5 Système de Gestion et de Décision Benchmarking & Reengineering II/ Définitions du Benchmarking Le dictionnaire Webster définit le mot benchmark comme : un repère de géomètre… marquant une position… et utilisé comme point de référence…, norme d’après laquelle quelque chose peut être mesuré ou évalué. Le terme benchmark est couramment employé en informatique : il désigne un processus de mesure des capacités des logiciels et des systèmes. La norme ainsi obtenue sert de critère de choix entre les matériels et les outils proposés par les différents fabricants. La traduction littérale de la notion benchmarking c’est: « marquage des frontières et des territoires ». Traduit en français par amélioration comparative, étalonnage, analyse comparative, ou encore par intelligence économique, le benchmarking vise à observer adopter et/ou adapter les pratiques jugées les « meilleures » et utilisées par d'autres entreprises. Selon David Kearns, directeur général de Xerox Corporation, “le benchmarking est un processus continu d’évaluation de nos produits, services et méthodes par rapport à ceux des concurrents les plus sérieux ou des entreprises reconnues comme leaders.” Cette comparaison ne s’exerce pas seulement avec des concurrents, mais surtout avec des entreprises de secteurs différents qui ont des performances remarquables dans telle ou telle tâche, ou fonction analogue. ENCG-SETTAT 6 Système de Gestion et de Décision Benchmarking & Reengineering Du point de vue de Robert C. Camp, “ le benchmarking est la recherche des méthodes les plus performantes pour une activité donnée, permettant de s’assurer une supériorité. ” Comme le souligne Laurent Maruani, Professeur de Marketing à H.E.C et Directeur de l’Institut des Stratégies Industrielles, Le benchmarking va à l’encontre de bien des idées reçues puisqu’il implique la transgression d’une règle fondamentale apprise dés les premières années d’école: l’interdiction de « copier sur le voisin » . A cette différence que le benchmarking se fixe pour objectif de ne copier que les bons élèves ! L'analyse comparative n'est pas : Uniquement une analyse concurrentielle Une affaire d'exécution de calculs en masse Des visites sur le terrain et du tourisme industriel De l'imitation ou du rattrapage De l'espionnage Une sinécure Du plagiat Un processus réservé uniquement aux entreprises qui veulent devenir « les meilleures ». Le benchmarking a pour but : Une meilleure réponse aux exigences des clients . La fixation d’objectifs d’après une vision concertée de l’environnement extérieur. La détermination de mesures exactes de la productivité. L’obtention d’un avantage concurrentiel. ENCG-SETTAT 7 Système de Gestion et de Décision Benchmarking & Reengineering La prise de conscience de l’existence de méthodes particulièrement performantes et leur recherche constante. Schéma récapitulatif s »ass ENCG-SETTAT 8 S’applique à : - Un prix - Un procédé - Un processus Est fait dans un contexte précis d’amélioration de performance S’appuie sur une analyse détaillée de l’existant Implique une recherche uploads/Management/ systeme-de-gestion-et-de-decision-benchmarking-amp-reengineering.pdf