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LE TABLEAU DE BORD DE GESTION OBJECTIFS  Permettre aux responsables de départe

LE TABLEAU DE BORD DE GESTION OBJECTIFS  Permettre aux responsables de département, à tous les niveaux d’atteindre un haut sentiment d'appropriation et d'autonomisation afin de fournir les résultats attendus.  Permettre l'alignement des objectifs opérationnels avec les objectifs stratégiques.  Aider les managers à aligner et à engager l’ensemble des collaborateur afin d’atteindre les objectifs de l'entreprise. PR. M. N. EL MABROUKI 2 CYCLES D'AMÉLIORATION ET DE DURABILITÉ  Le rôle des responsables de département est de conduire la transformation pour fournir les résultats attendus.  Pour ce faire, il faut tenir compte de deux cycles de gestion :  PDCA (cycle d'amélioration)  SDCA (cycle de durabilité) PR. M. N. EL MABROUKI 3 LE CYCLE D'AMÉLIORATION PDCA (PLAN DO CHECK ACT)  Le manager doit apporter des améliorations à une situation actuelle afin de se conformer au plan directeur opérationnel.  Ce cycle doit s’inscrire dans une logique d’amélioration continue PR. M. N. EL MABROUKI 4 ILLUSTRATION  Cas de la société Chipset : Chipset est un fabricant de circuits intégrés linéaires (CIL) utilisés dans les modems et les réseaux de communication. Elle veut mettre en place une stratégie de domination par les coûts. En conséquence, Chipset prévoit de réduire ses coûts et de se débarrasser des capacités excédant ce qui est nécessaire pour assurer la croissance. PR. M. N. EL MABROUKI 5 LE SYSTÈME DE LIVRAISON DE CHIPST les vendeurs collaborent avec les clients pour identifier et planifier les besoins de ces derniers. Un exemplaire de chaque commande reçue d’un client est transmis à la production où un régulateur commence à programmer la fabrication de la commande. Il faut souvent attendre longtemps avant que la fabrication commence. une fois la production achevée, les composants CX1 sont transférés au service des expéditions qui vérifie que le nombre de CX1 à expédier correspond à la commande du client. PR. M. N. EL MABROUKI 6 Souvent, les CX1 achevés sont stockés jusqu’à ce qu’un véhicule soit prêt à les livrer au client. Si la quantité expédiée est différente de la quantité commandée, une expédition spéciale est programmée. les documents d’expédition sont transmis au service de facturation qui émet les factures. Des employés du service comptabilité sont chargés du suivi des paiements à recevoir des clients. PR. M. N. EL MABROUKI 7 LE CYCLE DE DURABILITÉ SDCA (STANDARDIZE DO CHECK ACT)  Le manager doit garantir la reproductibilité de la performance de son département.  Pour rendre cela possible, il doit s’assurer:  qu'il a de bonnes normes/pratiques  que les normes sont appliquées avec discipline.  Il est nécessaire d'avoir une forte durabilité en place avant de commencer toute amélioration. Cela fait du cycle SDCA une base pour un cycle d'amélioration réussi. PR. M. N. EL MABROUKI 8 LE CYCLE DE DURABILITÉ  Avoir de la durabilité passe nécessairement par l'exécution des normes.  Ceci est si critique qu'avant de commencer un cycle d'amélioration, il est nécessaire de s'assurer que la performance est durable et permise par les normes.  Une culture standard forte aide à identifier les opportunités d'amélioration, alors qu'il est très difficile de voir une amélioration dans un processus sans standard.  La routine de gestion pour assurer une bonne exécution standard est à travers les routines standard (ou SDCA). PR. M. N. EL MABROUKI 9 QU'EST-CE QU'UNE NORME?  Une norme est une définition écrite d'une meilleure pratique actuelle, éprouvée, qui doit être suivie pour garantir des résultats durables.  Chaque fois qu'une norme existe, elle doit être appliquée.  Un bon standard doit être pertinent, accepté par l'équipe, facile à comprendre et accessible. PR. M. N. EL MABROUKI 10 LE CYCLE DE DURABILITÉ SDCA (STANDARDIZE DO CHECK ACT)  Le cycle SDCA vise à:  Autonomiser et engager les membres de l'équipe en convenant de la manière la plus efficace d'effectuer les activités et les tâches  Donner de la visibilité sur les besoins de formation des opérateurs sur un standard  Faciliter l'identification du lien de n'importe quelle tâche avec le résultat  Assurer des résultats cohérents grâce à une exécution disciplinée des activités et des tâches  Autonomiser l'opérateur grâce à des séances de coaching appropriées de la part de l'équipe de direction pour continuer à les développer  Faciliter le transfert de connaissances pour développer l'autonomie des personnes PR. M. N. EL MABROUKI 11 EXEMPLES DE NORMES  Nettoyage de lignes de production  Démarrage de production, changement de production, arrêt de production  Planification et ordonnancement de la maintenance  Zéro défaut de produit  Zéro accident de travail, …etc. PR. M. N. EL MABROUKI 12  Commencer par la ligne la plus critique en fonction des besoins de l’organisation, puis mettre en œuvre les différentes normes en fonction des objectifs.  Un bon standard doit être pertinent  Une norme bien définie présente les caractéristiques suivantes:  Pertinente : basée sur les activités ou tâches pertinentes pour l'équipe;  Accord d'équipe: personnes impliquées dans la création / application d'une norme, convenant de son contenu et garantissant ainsi la propriété;  Facile à comprendre et à accéder en utilisant des descriptions simples et visuelles et en garantissant une disponibilité et une accessibilité faciles. PR. M. N. EL MABROUKI 13 SDCA – 1.STANDARDIZE  Il y a deux points importants à considérer dans cette étape:  Formation: l'équipe de direction locale est chargée de s'assurer que les opérateurs sont compétents dans leurs activités quotidiennes, ils doivent donc suivre la formation.  Discipline dans l'exécution: la formation seule ne suffit pas pour obtenir des résultats; le manager doit s'assurer que les normes sont exécutées comme défini dans le standard. PR. M. N. EL MABROUKI 14 SDCA – 2.DO  Il y a 2 points à considérer:  Mesurer: toute tâche effectuée doit être liée à un résultat  Suivre : Il existe deux types de suivis:  Visites planifiées (permet de vérifier régulièrement la qualité de la norme, ces visites sont planifiées à l'avance et suivent un calendrier.  Visites axées sur les résultats : Identifier quelle norme a conduit à une mesure rouge et déterminer les causes de l’écart. PR. M. N. EL MABROUKI 15 SDCA – 3.CHECK  Tout écart des résultats doit être lié à une norme.  En règle générale, un mauvais résultat est lié à quelque chose qui ne fonctionne pas dans la norme. Il peut être lié aux cinq causes suivantes 1. Méthodologie - exemple: appliquons-nous la bonne méthode? 2. Homme - exemple: les opérateurs sont-ils bien formés et avec le bon niveau de compétence? 3. Machine - exemple: la machine est-elle dans des conditions de base? 4. Matériau - exemple: le matériau est-il conforme aux spécifications? 5. Environnement - exemple: la température et / ou l'humidité sont- elles correctes? PR. M. N. EL MABROUKI 16 SDCA – 4.ACT MESURER LA PERFORMANCE Il est nécessaire de définir des mesures pour vérifier périodiquement le plan. Généralement les dimensions à considérer sont :  Sécurité: sécurité et santé des personnes au sein de l'organisation  Intensité des actifs: comment fonctionne un processus de manière cohérente et efficace  Qualité: dans quelle mesure nous faisons comme il faut faire  Coût: chiffres financiers et chiffres liés aux coûts  Livraison: niveau de service fourni aux clients  Environnement: impact sur l'environnement  Personnes: engagement des personnes et développement des compétences. PR. M. N. EL MABROUKI 17 CORRECTION DE L’ÉCART  Tout écart des résultats doit être lié aux activités. Si l'adhésion au plan est correcte et que le résultat n'est pas atteint, une analyse plus approfondie doit être fait pour remettre en cause la stratégie actuelle.  Sur cette base, une modification des modifications peuvent être apportées.  Il se peut qu’il y est mise à jour de la norme en place pour assurer la durabilité. PR. M. N. EL MABROUKI 18 MINI-CAS Une entreprise de transport a mis en place une stratégie de réduction des coûts afin de continuer à rester compétitif. L’une des causes majeures de la défaillance est l’entretien de la flotte En tant que manager, comment pensez-vous y remédier ? PR. M. N. EL MABROUKI 19 PR. M. N. EL MABROUKI 20 Coût et qualité de l’entretien de la flotte Nombre d’interventions d’entretien (planifié, non planifié) Coût moyen d’entretien Conformité aux normes Indisponibilité de la flotte due à l’entretien Durée d’immobilisation des camions (planifié, non planifié) Coût moyen de l’immobilisation Conformité aux normes uploads/Management/ tdb-gestion 1 .pdf