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Guide pratique d’information des associations Ingénierie de projets 87 86 Intro

Guide pratique d’information des associations Ingénierie de projets 87 86 Introduction La vie d’une association peut être considérée comme un ensemble de systèmes dynamiques qui évoluent continuellement selon les changements internes de l’association et en fonction des aléas de son environ- nement socioéconomique et politique. L’évolution ascendante de ces systèmes dépend étroitement de la capacité, chez une association, d’analyser et de calculer les risques à travers l’adoption de méca- nismes de prévision et de planification de l’avenir. Dans ce sens, le développement d’une structure associative est conditionné par sa capacité d’identifier et de mettre en oeuvre des choix “stratégiques”. Une association qui planifie stratégiquement ne se prépare pas donc pour l’avenir mais elle le prépare. Cet avenir n’étant jamais un fait accompli peut être non seulement anticipé mais façonné aussi selon les orientations des individus et des associations. Les actions bien planifiées deviennent garantes du devenir que l’ont veut implanter et sont accomplies en fonction de la perception du futur, grâce aux moyens que les associations se donnent pour les réaliser. Selon une telle optique, la planification stratégique consiste en l’ensemble des moyens qu’une association utilise pour se recréer constamment afin de réaliser un dessein voulu. En conséquence, la planification stratégique ne se définit pas selon une méthodolo- gie, un processus ou un système, mais d’abord en fonction du contexte dans lequel l’association évolue. Elle peut enfin être considérée comme un effort concerté pour arriver à un ensemble de décisions et d’actions qui façonnent et guident ce qu’une asso- ciation est, ce qu’elle fait, pourquoi elle le fait, pour qui elle le fait et comment elle le fait. Planification stratégique des associations (aperçu général) Définitions La planification stratégique peut être définie comme étant un processus dynamique, interactif, continu et rigoureux qui fait appel à l’engagement responsable des dirigeants, des cadres et du personnel d’une orga- nisation. De nombreuses heures de travail doivent être investies par tous les participants, et particulièrement les dirigeants, pour bien conduire ce processus. La planification stratégique peut être également définie comme un processus systématique qui détermine votre raison d’être, où vous en êtes, quel but vous voulez atteindre, comment et à quel moment vous voulez l’atteindre, qui effectuera le travail et quels en sont les coûts. Le processus de la planification est orienté vers l’action. Objectifs de la planification stratégique La planification stratégique a comme objectif premier de renforcer le processus de prise de décision au sein de l’association en vous permettant de déterminer et d’examiner les principaux facteurs internes et externes qui peuvent influencer le bon déroulement de vos pro- jets et vos programmes. Elle vous permet également d’améliorer le rendement organisationnel et sert de fon- dement à l’élaboration des outils de gestion. La planification stratégique consiste à faire une lecture de l’avenir pour se positionner de façon avantageuse auprès des différents intervenants. Elle demande une attitude proactive et dynamique et une capacité de s’ajuster aux changements. Elle vise également à définir les grandes orientations et les principaux objectifs qu’une association devrait atteindre pour réussir de façon optimale dans l’avenir. Enfin, elle vous permet de développer un plan d’action. D’une manière générale, la planification stratégique a pour objectifs : n de fixer un nombre limité de priorités en partant de la mission de l’association, de sa situation actuelle et des tendances de la société dans laquelle elle évolue ; n d’analyser l’environnement ; n de fixer des objectifs stratégiques ; n de faire des choix stratégiques ; n d’attribuer les ressources en fonction des objec- tifs ; n d’élaborer une stratégique d’action ; n d’évaluer d’une manière continue vos projets et vos programmes ; n etc. Composantes et étapes de la planification stratégique Les composantes les plus importantes d’une plani- fication performante sont, d’une part, une vision claire de l’avenir, et d’autre part, une stratégie d’action bien pensée décrivant l’approche et les projets ou programmes à mettre en œuvre aujourd’hui, le mois prochain, et dans les années à venir afin de traduire cette vision dans la réalité. Le processus de planification stratégique ne doit s’arrêter qu’une fois que toutes les étapes qui le composent sont achevées et les plans sont élaborés. Mais une asso- ciation qui se veut être efficace doit être vigilante quant aux changements susceptibles d’intervenir dans l’environnement externe, d’être toujours par- faitement consciente des forces et faiblesses de sa planification et de procèder à des ajustements afin d’assurer, à tout moment, à ses activités une efficacité optimale. Il est important que tous les membres de l’association soient conscients des différentes étapes qui compo- sent la planification stratégique. Pendant un processus participatif de planification stratégique, il est bon de montrer le schéma (voir schéma ci-après) dès le départ du processus et de s’y référer régulièrement pour que tout le monde sache à quelle étape du processus on se trouve, ce qui a été fait et ce qui reste à faire. La terminologie employée pour désigner les diverses étapes peut varier suivant les organisations et Guide pratique d’information des associations Ingénierie de projets 89 88 chaque association est libre d’utiliser les termes qui lui paraissent les plus appropriés. En revanche, il est fondamental de retenir les informations suivantes : / La préparation du processus de planification stra- tégique est essentielle. Elle conditionne le bon déroulement du processus. La préparation permet notamment de décider : n Qui doit être impliqué dans la préparation même du processus ? n Qui sera impliqué dans le processus et comment, notamment qui l’animera (groupe ou comité de pla- nification) ? n Quand aura-t-il lieu (le bon moment par rapport aux contraintes internes et externes) ? Pendant combien de temps il durera ?. Il faut établir un calendrier. n Ce qu’on veut exactement obtenir à la fin du pro- cessus (les objectifs). / L’analyse de l’environnement externe permet à l’association de savoir exactement dans quel monde elle se situe, car aucune organisation qui agit dans le domaine social avec une volonté d’apporter des améliorations au monde qui l’entoure ne peut ignorer son environnement pour prendre des décisions. Analyser l’environnement externe c’est notamment savoir, quels sont les besoins, si la société répond à ces besoins ou non et comment (voir ci-après le cadre d’analyse de l’environnement externe). / L’analyse de la situation interne permet de faire un inventaire de ce qu’est l’association au moment où débute le processus de planification. Il est, en effet, nécessaire de connaitre la situation de départ de l’association pour s’interroger sur son futur, c’est-à- dire dans quelle direction elle va et/où veut-elle aller. Cette étape permet de passer en revue la mission et les objectifs existants de l’association, si elle en a déjà par écrit. Elle permet aussi d’analyser les forces et les faiblesses de l’association en tirant les enseignements du passé. /L’analyse des capacités organisationnelles permet à l’association de se situer par rapport à l’environ- nement externe en fonction de ses forces et de ses faiblesses. Il ne s’agit pas seulement de réflé- chir aux forces et faiblesses identifiées au moment de l’analyse de la situation interne, mais d’analyser comment ces forces et faiblesses peuvent être uti- lisées pour répondre aux besoins existants dans l’environnement externe. Dans ce cas, l’analyse est tournée vers le futur. Elle permet aussi de faire le point sur ce que vaut l’association par rapport à d’autres associations ou acteurs, c’est-à-dire ses partenaires et “concurrents” potentiels. C’est ce qu’on appelle un positionnement stratégique. / La détermination de la vision et des objectifs stra- tégiques de l’association est la première phase de prise de décision concernant le futur de l’association. Elle repose sur l’analyse de l’environnement externe et des capacités de l’association par rapport au futur. A ce stade, les projets peuvent être encore très vastes. / L’élaboration des stratégies d’action est le passage du “rêve” à la réalité pour déterminer ce que l’asso- ciation va réellement faire dans les années à venir.A partir de la vision et des objectifs stratégiques, l’association réfléchit aux meilleures stratégies possibles en matière d’acceptabilité, pertinence technique, impact potentiel, faisabilité et pérennité. C’est seulement après cette réflexion que les choix stratégiques finaux sont faits au sein de l’association. C’est à ce moment-là qu’on finalise le plan stratégique de l’association avec une vision, une mission, des buts et des objectifs stratégiques qui sont eux-mêmes exprimés en termes de stratégies précises. / Le plan stratégique est ensuite traduit en un plan d’action, avec des activités concrètes à mettre en œuvre, un calendrier et une attribution des responsabilités. Guide pratique d’information des associations Ingénierie de projets 91 90 / Les activités de l’association sont normalement exécutées en fonction du plan d’action, qui est lui-même strictement basé sur le plan stratégique. / Il est essentiel que l’association fasse un suivi et une évaluation des actions menées pour savoir si les stratégies adoptées sont bonnes. En effet, on planifie stratégiquement pour des périodes rela- tivement courtes (au maximum 5 ans) et au bout de la période planifiée il faut faire le point. C’est normalement sur la base de cette évaluation et d’une nouvelle analyse de l’environnement externe et interne que de nouvelles uploads/Management/ingenierie-de-projets.pdf