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1 Diemer Arnaud _____ IUFM D’AUVERGNE Préparation : CAPET, PLP

1 Diemer Arnaud _____________ IUFM D’AUVERGNE Préparation : CAPET, PLP _________________________________________________________ ECONOMIE D’ENTREPRISE __________________________________________________________ Partie III : La stratégie des entreprises Chapitre 12 : Les types de stratégies MOTS CLES - Concentration horizontale - Concession - Croissance interne - Croissance externe - Différenciation - Diversification - Franchise - Fusion, Absorption, Scission - Groupement d’Intérêt Economique (GIE) - Filiale - Joint-ventures - Intégration - Sous-traitance - Spécialisation - Stratégie de niche, de créneau - Stratégies d’impartition - Stratégie Internationale - Théodore Lévitt 2 LES TYPES DE STRATEGIES I. LES MODALITES DE CROISSANCE A. La croissance interne 1. Définition 2. Les atouts de la croissance interne 3. Les inconvénients de la croissance interne B. La croissance externe 1. Définition 2. Les différentes expressions de la croissance externe II. LES TYPES DE STRATEGIES A. Les stratégies inter-sectorielles 1. La stratégie de spécialisation a. Définition et formes de la spécialisation b. Spécialisation et taille de l’entreprise c. Avantages et Inconvénients de la spécialisation 2. La stratégie de différenciation a. La différenciation des produits b. La gamme de produits c. La segmentation de la clientèle 3. La stratégie de diversification a. Définition et formes de diversification b. Les avantages de la diversification c. Les problèmes soulevés par la diversification B. Les stratégies inter-entreprises 1. Les stratégies d’impartition a. Les accords inter-entreprises b. Le GIE c. Les filiales communes 2. Les stratégies d’intégration a. Définitions et formes de l’intégration b. Les avantages et inconvénients de l’intégration c. Les incidences juridiques de l’intégration d. La constitution des grands groupes C. La stratégie internationale 1. Les déterminants de la stratégie internationale a. Les facteurs externes b. Les facteurs internes 2. Le processus d’internationalisation 3 LES TYPES DE STRATEGIES Au sein du système de production, les impératifs du jeu de la concurrence poussent en permanence les firmes à attaquer ou à se défendre, à s’organiser ou se réorganiser continuellement, et finalement à ne trouver leur salut qu’en obéissant le plus souvent à un seul impératif : la croissance. Dans l’analyse des processus de croissance des unités économiques (telles que les entreprises, les groupes d’entreprises...), il est courant de distinguer les modalités de croissance (que sont la croissance interne et la croissance externe) afin d’identifier les différents types de stratégies susceptibles d’être mis en place. I. LES MODALITES DE CROISSANCE A. La croissance interne 1. Définition La croissance interne se définit «comme l’augmentation des dimensions et le changement des caractéristiques de l’entreprise obtenus par adjonction de moyens de production complémentaires créés par l’entreprise ou achetés à l’extérieur ». L’adjonction des moyens complémentaires se réalise de trois manières : achats externes de moyens, autoproduction d’immobilisations et autodéveloppement de ressources techniques, humaines et financières. La croissance interne est le principal procédé de croissance des PME qui sont sur des marchés en forte croissance pour des produits classiques ou nouveaux. Le cycle de vie de la plupart des produits offre, au cours des phases d’expansion et de maturité, des perspectives de croissance à l’entreprise. Toutefois, cette croissance interne n’est possible qu’à deux conditions : - Le potentiel des ressources de l’entreprise doit se développer au même rythme que le marché, faute de quoi la firme ne peut satisfaire la demande, et est progressivement marginalisée. Elle subit alors des handicaps concurrentiels liés à sa taille trop faible par rapport au marché et aux concurrents. En général, les PME manquent de ressources, notamment financières pour assurer leur développement. - L’entreprise doit posséder un certain pouvoir de marché (recherche d’une situation de monopole). Si elle n’a pas le monopole d’un produit, elle risque d’être confrontée à des concurrents de plus grande taille, au potentiel de ressources et de compétitivité plus important. En 4 d’autres termes, les entreprises ne disposant pas de ressources nécessaires, voient leurs possibilités de croissance s’amenuiser. L’existence de grandes firmes n’est toutefois pas un obstacle à la croissance des PME, et ceci pour trois raisons. D’une part, la taille n’est pas un critère décisif pour la compétitivité d’une firme. Dans certains secteurs, la taille ne génère aucun avantage, et peut même créer des handicaps vis à vis de la concurrence si elle se traduit par des structures trop lourdes et bureaucratiques. Ces éléments peuvent en effet augmenter les coûts de gestion et diminuer la flexibilité de l’entreprise. D’autre part, lorsque la croissance du marché est très rapide, même les grandes firmes sont incapables de répondre à la demande qui se présente à elle. Leur capacité de production et de distribution sont généralement saturées, ce qui permet à de petites firmes de se développer à côté d’elles. Enfin, de nombreux segments de marché étant négligés par les grandes firmes, ceci laisse de la place à de petites entreprises pour exploiter le sous-marché concerné (il peut s’agir d’une clientèle particulière, ou d’un produit spécifique). La croissance interne est ainsi possible pour de petites entreprises spécialisées sur certains créneaux. 2. Les atouts de la croissance interne La croissance interne présente un certain nombre d’avantages. Elle permet une expansion régulière de la firme étalée sur plusieurs années, dont l’entreprise maîtrise le rythme. Il s’agit processus continu. Ce mode d’expansion se réalise en évitant de graves tensions car le personnel est associé au développement et en bénéficie sous forme de promotions, de hausses des rémunérations, d’intéressement, d’avantages sociaux et de création éventuelle d’une ambiance de travail dynamique et valorisante. C’est la recherche d’un climat de paix sociale. L’adaptation de l’organisation se fait aussi progressivement ce qui permet d’atténuer les problèmes de structure. L’entreprise se développe par elle-même, sans qu’il y ait intervention de tierces personnes dans la gestion de l’entreprise. Ce qui est particulièrement apprécié par les dirigeants. La maîtrise des affaires repose ici sur l’indépendance de l’entreprise. Ce type de croissance nécessitera l’accroissement des débouchés. Il faudra quelquefois susciter cet essor par une diversification des produits, une meilleure pénétration des marchés, un élargissement du champs d’intervention ou la création de nouveaux besoins. 5 3. Les inconvénients de la croissance interne La croissance interne est cependant un processus relativement lent, qui risque de ne pas permettre à l’entreprise de se développer aussi vite que la concurrence. Cette lenteur risque d’être particulièrement importante dans le cas d’une diversification où il s’agit d’aborder un domaine nouveau dans lequel l’entreprise ne possède pas d’expérience et où elle risque de progresser pas à pas, en commettant des erreurs coûteuses qui retarderont son arrivée sur le marché. La diversification implique donc tout un processus d’apprentissage que l’entreprise ne pourra assimiler que progressivement. Les délais d’ajustement de la croissance interne peuvent constituer des temps de réponse excessifs dont profiteront les entreprises déjà installées sur le marché, pour élaborer une stratégie visant à conforter leur position ou même éliminer le concurrent potentiel. Des contraintes financières pourront également limiter les possibilités de l’entreprise. Les PME ont souvent des difficultés à obtenir des moyens financiers qui leur sont nécessaires. Les risques liés à une activité nouvelle augmentent encore la méfiance des banquiers. De même, il est rare que les diverses ressources d’une entreprise puissent progresser au même rythme. La croissance interne peut donc progressivement accentuer le déséquilibre entre les diverses catégories de ressources de l’entreprise. L’expansion de l’entreprise peut alors être limitée par des ressources manquantes. Cette existence de goulots d’étranglement (insuffisance de capitaux, sous capacité de production, manque de personnel...) peut rendre la croissance interne difficile. Enfin, la croissance interne accentue généralement le degré de spécialisation de l’entreprise, qui est source de risques et de vulnérabilité lorsque l’entreprise est trop dépendante d’un seul produit ou d’un seul marché. D’un point de vue conjoncturel, l’irrégularité des taux de croissance du marché au cours du temps peuvent générer des problèmes de fonctionnement et de rentabilité. B. La croissance externe 1. Définition La croissance externe peut être définie comme « le processus par lequel des unités économiques croissent en acquérant la propriété ou le contrôle de capacités de production existantes et déjà en fonctionnement ». Ces capacités peuvent être de vastes ensembles organisés sous forme d’entreprises, voire de groupes, avec une raison sociale, des activités, des marchés...Il peut également s’agir d’ensembles moins complets, 6 susceptibles de n’accomplir que certaines fonctions : cela concerne les établissements industriels (usines) ou commerciaux (magasins). La croissance externe diffère profondément de la croissance interne au regard de plusieurs critères : - Elle est discontinue et épisodique (alors que la croissance interne est un processus irrégulier mais continu). - Elle est multiforme quant aux modalités de sa réalisation, notamment du point de vue juridique (fusion, absorption, scission, filiale, participation). - Elle est enfin complexe et longue à préparer puis à réaliser notamment du point de vue des changements à opérer dans des structures d’organisation pour obtenir un ensemble cohérent, coordonné et efficace. Encart 1 : Le cas Legrand Régulièrement, Legrand (leader mondial sur le marché de l’appareillage électrique d’installation basse tension) acquiert, dans les régions clefs, des sociétés étrangères possédant une offre de produits complémentaires des siens. Une méthode qui a fait ses preuves en Europe : la réussite du rachat de l’italien Bticino (en 1989) qui avait permis de doubler le chiffre d’affaires et uploads/Management/ type-des-trategies.pdf