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Les grandes manœuvres stratégiques. Les "grandes manœuvres stratégiques" consti

Les grandes manœuvres stratégiques. Les "grandes manœuvres stratégiques" constituent, pour l'observateur extérieur, la partie la plus visible de la stratégie des entreprises. Il s'agit des décisions modifiant le champ d'activité ou le périmètre de l'entreprise comme, par exemple, l'entrée dans une nouvelle activité, l'absorption d'un fournisseur ou encore l'alliance avec une entreprise concurrente. Nous avons vu, dans les chapitres précédents, que la démarche stratégique s'organisait de la façon suivante : segmentation des activités de l'entreprise (chapitre II), étude de l'environnement de ces activités (chapitre III) et choix d'une stratégie pour chacune d'elles (chapitre IV). Une fois la stratégie définie pour chacune des activités, il s'agit de répartir les ressources entre elles (chapitre V). Enfin, et c'est notre propos, il faut s'interroger sur les "grandes manœuvres" de l'entreprise, celles qui concernent son développement d'ensemble : extension de ses activités, retrait de certaines activités, croissance internationale, etc. On passe ainsi de la stratégie d'activité qui consiste à statuer sur chacune des activités de l'entreprise à la stratégie d'entreprise qui concerne, elle les grandes évolutions de l'entreprise dans son ensemble. Ce niveau « stratégie d'entreprise » concerne deux types de grandes manœuvres stratégiques :  Celles qui modifient le champ d'activité de l'entreprise: les voies de développement.  Celles qui modifient son périmètre, sa dimension les modes de développement. Choisir une voie de développement, c'est répondre à la question « quels sont / quels doivent être nos métiers? ». On distingue les voies de développement suivantes :  La concentration, qui consiste à se spécialiser dans une activité.  La diversification, qui consiste, à l'Inverse, à développer une nouvelle activité,  L'intégration, qui consiste à exercer une nouvelle activité située en amont ou en aval de celle de l'entreprise, c'est-à-dire, l'activité du fournisseur ou du client / distributeur,  L'externalisation, qui consiste à faire effectuer par un partenaire une activité jusque là exercée par la firme. À ces voies de développement, on peut ajouter :  L'internationalisation, qui s'apparente à une diversification géographique. Le choix d'un mode de développement concerne la manière dont la firme choisit de croître, de donner corps à la voie de développement choisie. On distingue :  La croissance interne, qui consiste à se développer par ses propres moyens (extension d'un site de production, lancement de nouveaux produits, etc.).  La croissance externe, qui consiste à acquérir ou fusionner avec une autre entreprise.  Les alliances qui consistent à nouer un accord avec une (ou des) entreprise. Les modes de développement sont les moyens mis au service des voies de développement dans le sens où la diversification, l'intégration ou encore l'internationalisation peuvent se faire par croissance interne, acquisition ou encore alliance. 1. Concentration et diversification. La plupart des entreprises commencent leur existence en se concentrant sur une seule activité. Par la suite, certaines d'entre elles restent spécialisées sur cette activité et éventuellement des activités étroitement liées à celle-ci, alors que d'autres, au contraire, diversifient largement leurs activités. Nous examinerons ici ces deux alternatives que sont la concentration sur une activité ou la diversification. 1.1. La concentration. 1.1.1. Définition et exemple. La concentration consiste, pour une entreprise, à s'en tenir à une seule activité et à y renforcer son avantage concurrentiel. Concentration ne signifie pas immobilisme l'entreprise qui se cantonne à une seule activité le fait parce qu'elle considère qu'elle doit mobiliser toutes ses ressources pour y réussir. En dehors des entreprises naissantes qui se consacrent nécessairement à une activité unique, de grands groupes, comme le fabricant de pneumatiques Michelin, ont bâti leur succès sur la concentration. Michelin, en effet, réalise 99 % de son chiffre d'affaires dans les pneumatiques et seulement 1 % dans l'activité cartes routières et guides de voyages. L'entreprise concentre ses efforts sur cette activité où elle est à l'origine de nombreuses innovations, dont le fameux pneu à carcasse radiale, grâce à d'importants investissements en recherche et développement. 1.1.2. Typologie. Dans certains cas, la concentration sur une activité s'accompagne d'extensions de cette activité : extensions marketing ou encore extensions géographiques. On parlera alors de concentration extensive. Michelin, par exemple, élargit sans cesse sa gamme de produits : pneus "verts", pneus pour pays tropicaux, pour la neige, etc. équipe tous types de véhicules, de la bicyclette à l'avion, en passant par les machines agricoles et se développe à l'étranger où il réalise désormais environ 85 % de son chiffre d'affaires. Dans d'autres cas, l'entreprise se limitera à certains segments du marché ou à certaines parties d'un métier. C'est la concentration restrictive qui est le choix de nombreuses PME qui se taillent ainsi une activité à leur mesure. Ainsi, la PME française Bericap s'est-elle spécialisée dans les bouchons alimentaires en plastique, niche sur laquelle elle a développé un avantage concurrentiel certain et une image d'entreprise innovante. 1.1.3. Avantages et inconvénients. Un des avantages de la concentration réside dans la simplicité de gestion de l'entreprise par rapport à la firme aux activités multiples qui doit maîtriser les "règles du jeu" d'un plus grand nombre d'industries. La concentration permet, de surcroît, de focaliser ses investissements sur cette unique activité. Ceci peut s'avérer indispensable dans les industries où il est important d'atteindre une taille critique importante et dans les activités où le capital se fait rare. Enfin, l'entreprise qui a opté pour la concentration, et dont l'objectif est d'exercer toujours mieux une même activité pourra se prévaloir d'une image de spécialiste. Le principal inconvénient de la concentration réside dans la vulnérabilité d'une entreprise qui aurait mis "tous ses œufs dans le même panier" et se trouverait ainsi à la merci des fluctuations d'un secteur d'activité. Les mauvais résultats de Michelin en 1993, conséquence de la crise automobile, en sont une illustration. Dès lors, un certain nombre d'entreprises choisissent de s'ouvrir à de nouvelles activités permettant la répartition du risque de l'entreprise : c'est la diversification. 1.2. La diversification. 1.2.1. Définition et exemples. La diversification consiste, pour une entreprise, à entrer dans de nouvelles activités liées ou non à son activité d'origine. On parlera de diversification liée lorsqu'il existe des synergies entre les activités existantes et la nouvelle activité. Les synergies sont les possibilités de partages de ressources et compétences entre deux activités. Il peut s'agir de synergies technologiques, de synergies de production, de distribution, etc. Le fabricant français de jouets Smoby, exploite ainsi les mêmes technologies plastiques dans son activité jouet et son activité emballage plastique. La société Bic, elle, vend auprès d'un même réseau de distribution stylos bille et rasoirs. En l'absence de synergies entre les activités, on parlera de diversification conglomérale. Kirin, numéro un japonais de la bière, s'est ainsi lancé dans l'horticulture, activité sans réel lien avec le métier de brasseur mais présentant des perspectives de croissance intéressantes au Japon. En achetant l'horticulteur néerlandais Fides Beheer et 50 % du capital du grossiste en fleurs Hiljo, également néerlandais, Kirin s'est doté de capacités dans la production, la coupe et la vente de chrysanthèmes afin de devenir un des plus grands importateurs de ces fleurs au Japon. De nombreux grands groupes, appelés conglomérats, ont opté pour ce type de diversification dans les années 60. Depuis les années 80, cette pratique est en net recul, notamment sous la pression d'actionnaires préférant une plus grande visibilité pour chacune des activités de ces firmes (voir chapitre VII). Il subsiste néanmoins un certain nombre de groupes impliqués dans de nombreuses activités n'ayant pas nécessairement de lien entre elles. On peut citer, par exemple, le groupe ONA au Maroc, dont les activités historiques sont les mines, le transport, le tourisme, auxquels se sont progressivement ajoutés l'agroalimentaire, la banque et l'assurance dans les années 80 puis la communication, la grande distribution et l'immobilier dans les années 90. 1.2.2. Typologie. On peut distinguer différents types de diversifications selon leurs motifs.  La diversification de confortement vise l'entrée dans une nouvelle activité permettant d'améliorer sa position concurrentielle dans l'activité d'origine. C'est le cas des diversifications des fabricants d'électronique grand public ou de supports audiovisuels dans le «contenu». Sony a ainsi investi dans la musique ou le cinéma pour conforter ses activités existantes.  La diversification de placement est celle qui consiste à investir dans une nouvelle activité des ressources excédentaires dégagées par l'activité d'origine et qui ne seront pas réinvesties dans cette dernière. De nombreuses firmes pétrolières se sont ainsi engagées dans des diversifications leur permettant de « placer » les ressources dégagées par leur activité d'origine. Ainsi, le pétrolier Elf Aquitaine s'est-il lancé dans la pharmacie puis les cosmétiques alors que British Petroleum se diversifiait dans la nutrition animale.  Enfin, la diversification de redéploiement est, comme son nom l'indique, celle de la firme dont l'activité d'origine arrive à maturité et qui cherche un relais de croissance dans de nouvelles activités. Le fabricant de cigarettes Philip Morris s'est ainsi engagé dans l'agroalimentaire depuis les années 70, face à la baisse de consommation du tabac dans les pays développés. 1.2.3. Avantages et inconvénients. L'intérêt majeur de la diversification est que, contrairement à la concentration, elle permet de répartir le risque encouru par une entreprise entre plusieurs activités. uploads/Management/les-grandes-manoeuvres-strategiques.pdf