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UNIVERSITE DU QUEBEC. MEMOIRE DE RECHERCHE-ACTION PRESENTE A L'UNIVERSITE DU QU

UNIVERSITE DU QUEBEC. MEMOIRE DE RECHERCHE-ACTION PRESENTE A L'UNIVERSITE DU QUEBEC A CHICOUTIMI COMME EXIGENCE PARTIELLE DE LA MAITRISE EN GESTION DES PMO Par André Kagwa B.sp. Se. Comptables. LA CONGRUITE ORGANISATIONNELLE ... POOR ONE GESTION INTEGREE. Diagnostic d'une entreprise: la Sucrerie Rwandaise de Kabuye. Août 1984. bibliothèque Paul-Emile-Bouletj UIUQAC Mise en garde/Advice Afin de rendre accessible au plus grand nombre le résultat des travaux de recherche menés par ses étudiants gradués et dans l'esprit des règles qui régissent le dépôt et la diffusion des mémoires et thèses produits dans cette Institution, l'Université du Québec à Chicoutimi (UQAC) est fière de rendre accessible une version complète et gratuite de cette œuvre. Motivated by a desire to make the results of its graduate students' research accessible to all, and in accordance with the rules governing the acceptation and diffusion of dissertations and theses in this Institution, the Université du Québec à Chicoutimi (UQAC) is proud to make a complete version of this work available at no cost to the reader. L'auteur conserve néanmoins la propriété du droit d'auteur qui protège ce mémoire ou cette thèse. Ni le mémoire ou la thèse ni des extraits substantiels de ceux-ci ne peuvent être imprimés ou autrement reproduits sans son autorisation. The author retains ownership of the copyright of this dissertation or thesis. Neither the dissertation or thesis, nor substantial extracts from it, may be printed or otherwise reproduced without the author's permission. A mes parents, qui m'ont enseigné beaucoup de choses que les écoles n'enseignent pas. Ru babyeyi banjye, bo banyigishije byinshi amashuli atigisha. EN RESUME. A la recherche de l'identité d'une science innommable, l'évolution a transformé l'administration en gestion, puis en management pour certains (avec une nuance d'efficacité supérieure), mais on pense déjà au macro—management et au meta—management. La réalité est que ce management dont on cherche une dénomination transcende le cadre à l'intérieur duquel on veut souvent le confiner, car il devient, actuellement, trans, pluri ou multi- disciplinaire. Dans notre étude, nous avons adopté le "management systémique", un être hybride qui naît du croisement de la science du management et de l'approche par les systèmes. Le vocable reproduit le caractère de multi—représentativité qu'il faut reconnaître au management moderne. Notre premier choix s'est donc porté sur une approche multi-disciplinaire. Cependant, au-delà de ce débat de rebaptisation, on constate que l'application pratique reste un important défi lancé contre ce corps enrichi de connaissances. C'est pourquoi, au lieu de continuer à évoluer au sein d'élucubrations théoriques stériles, nous nous sommes plutôt penché sur le choix d'une approche qui nous permettrait de rapprocher ces théories de la pratique. Et, notre second choix, subordonné au premier, fut: la méthodologie de Checkland ... développée pour aider ^ la résolution des problèmes pratiques complexes des organisations humaines. Ainsi armé, nous avons étudié un cas d'une entreprise étatique, "La Sucrerie Rwandaise de Kabuye" située au Rwanda, en Afrique Centrale; pour laquelle nous avons effectué un diagnostic tous azimuts et omni-sectoriel. Un séjour de six (6) mois dans cette entreprise nous a permis de constater qu'à la fin de sa I5 e m e année de fonctionnement, elle voit s'accumuler toutes sortes de problèmes: - de production: manque de matières premières et vieillesse d'équipe- ments de production; - de ressources humaines: fraudes multiples, climat d'insécurité ...; - d'image publique; - etc. Le regroupement de ces problèmes devait nous permettre, à partir de la grande richesse des interactions et interréactions, ainsi que de l'indispensable abstraction de la synergie, de dégager le péché de la non-coordination. L'entreprise souffrait en réalité d'un manque d'organisation. Il fallait alors s'organiser ... pour planifier, pour produire, pour vendre, pour s'évaluer ... Bref, s'organiser pour se prendre en mains. Le dilemme de la solution était qu'il fallait faire tout (c'est- à-dire tout ce qui était possible) pour s'organiser, mais aussi s'organiser pour tout faire (puisque la gestion comme telle n'était qu'un embryon). Un modèle de structuration dynamique fut proposé aux responsables de la gestion de la Sucrerie Rwandaise. Partiellement utilisé dans l'immédiat, le modèle leur fut en outre recommandé comme cadre pertinent de référence pour finaliser les activités d'organisation requises. Toutes les étapes de diagnostic et de solution furent sanctionnées par un consensus obligatoire avec les acteurs (responsables de la gestion au moment de l'intervention) oeuvrant dans la situation étudiée. Aussi importante que le problème lui-même et sa solution, cette situation a préalablement requis une description exhaustive: l'entreprise dans son milieu. Il nous fut donné de constater l'existence de variables exogènes dont devait dépendre la bonne gestion de l'entreprise ... Particulièrement, la présence d'une superstructure administrative (le ministère de tutelle) dont la hiérarchie tutélaire amplifiait plus qu'elle ne simplifiait les problèmes de l'entreprise. Enfin, nous avons fourni des critiques sur la méthodologie de Checkland et son utilisation dans le cas et dans le contexte étudiés, ainsi que ses chances de succès dans un avenir rapproché. L'examen des difficultés de la Sucrerie Rwandaise de Kabuye nous a convié à poser certaines questions sur la gestion des services publics en général. Il fut alors intéressant de conclure par une introduction sur le management public et le management du développement. Avant-propos. Plusieurs actions dénotent la gestion malsaine des biens de l'Etat: - Ces biens disparaissent régulièrement par manque de rigoureux contrôle; - L'introduction des méthodes de gestion rationnelles est rendue difficile par les modes d'exercice de l'autorité (souvent très centralisée). Les responsables ne se sentant pas dans leur place car privés d'un minimum de pouvoir de décision, sont souvent découragés devant l'immobilisme des autorités dont ils relèvent; - L'extra-position de l'autorité investie de tous les pouvoirs de décision peut dans maintes situations réduire substantiellement les progrès qu'auraient tendance à réaliser certains centres d'exécution (centre d'exécution désigne péjorativement un service étatique dirigé par un responsable qui est lui-même têlé-dirigé (1) ). - Conséquence de cette dernière constatation, on observe dans plusieurs situations, une réduction consubstantielle (à la réduction substantielle des progrès précités) du dynamisme d'un groupe opérationnel dont les soucis seraient orientés vers la rupture de certaines normes * Les chiffres entre parenthèses se rapportent aux notes explicatives et aux renvois indiqués en bas de page, tandis que les chiffres entre crochets se réfèrent à la bibliographie donnée à la fin du document. (1) N.D.A: "Têlé-dirigé" se rapproche de "télé-commandé". Dans ce contexte, le premier est plus approprié, il veut signifier "dirigé à distance"). Avant-propos Vil d'"inefficience efficace" qui caractérisent habituellement la plupart des services étatiques. Ces quelques traits, pour ne citer que ceux-là, suffisent pour montrer dans quelle mesure la gestion des services publics reste souvent tributaire de multiples contraintes, controverses et confusions. Mais, en nous fiant outre mesure à ces multiples reproches, ne risquons—nous pas de tomber dans les mêmes diatribes qui ont toujours été dirigés contre l'inefficacité (parfois réelle, souvent préconçue) des services de l'administration publique? Trois considérations nous permettent de préciser notre position: 1) Citant Philippe Galy [16 pp. 17 et 29], formulons d'abord cette prudente réserve: Même pour la partie la plus importante de la population, même pour beaucoup de fonctionnaires, l'administration , son organisation, ses règles, ses procédures, ses méthodes de travail, ses buts, ses préoccupations restent toujours inconnus ou inintelligibles. De même, les spécialistes des organisations voient dans l'administration (publique) un monstre d'irrationalité, une machine qui fonctionne mal, coûte très cher et produit peu. De ce fait, ils en tirent des conclusions pessimistes et en prédisent une fin apocalyptique. 2) Précisons ensuite que l'objectif à nous n'est pas de dégager une explication du fonctionnement réel de l'administration publique ou de ses services sous tutelle; 3) Venons-en enfin à faire remarquer que c'est sur/et malgré ces reproches (sur bien de points inextricablement liés) que devra démarrer notre étude. En effet, c'est à partir et au sein des paradoxes précités que devra oeuvrer le paradigme de la présente recherche: l'étude est axée sur une Avant-propos viii expérience praxéologique, et le cas analysé est un "service de l'Etat". L'étude, originairement suscitée par des impératifs purement académiques, sera orientée, sans être amputée de son objectif premier, vers l'aide â la gestion des praticiens d'expérience certaine, mais toujours soucieux d'amender leur mode de fonctionnement. Ainsi, l'étude qui visait primordialement le diagnostic d'un système de production, s'est vue réorienter vers le diagnostic global d'une entreprise. Mis à part le fait que cette réorientation tenait du souhait exprimé par lesdits praticiens, "comment intégrer un seul département dans une entreprise globalement désintégrée" serait la question qu'il aurait été logique de se poser dans l'autre alternative. Le changement d'optique trouve sa justification également dans nos préoccupations premières, lesquelles visent à éviter de proposer des solutions irréelles et irréalisables, stériles et à forte tendance utopique. L'étude doit son titre à l'analyse faite de la problématique de l'entreprise nommée: Sucrerie Rwandaise de Kabuye (SRK). Les principales faiblesses ayant apparu comme résultat d'un manque d'organisation, la congruité organisationnelle s'est tout naturellement imposée comme approche de solution, devenant ainsi le point central de toute l'étude. Au point de vue académique, nous avons été épaulé dans cette longue et patiente recherche par Messieurs Pierre Lefrançois, Gilles Comtois et Adam uploads/Management/ universite-du-quebec-memoire-de-recherche-action.pdf