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Conseil d’administration dans les entreprises familiales : Eclairage de la litt

Conseil d’administration dans les entreprises familiales : Eclairage de la littérature théorique et empirique1 Wiem Elmanaa Madani Doctorante ISCAE, LIGUE Université de la Manouba Campus universitaire de la Manouba, 2010 Tél : (216) 23 38 00 20 wiemelmanaa@yahoo.fr Résumé Cet article, à portée théorique, vise à analyser l‟entreprise familiale sous l‟angle du gouvernement de l‟entreprise. Il s‟agit d‟abord de montrer l‟existence d‟un particularisme de l‟entreprise familiale s‟agissant de ses caractéristiques. L‟objectif consiste à analyser ce qui rend spécifique l‟entreprise familiale et son système de gouvernance. L‟entreprise familiale se comporterait différemment vu que la composante familiale prédomine et influence indubitablement la marche de l‟entreprise. Ainsi, d‟une part le processus de prise de décision et d‟autre part le processus de mise en oeuvre des mécanismes de gouvernement de l‟entreprise, en particularité le conseil d‟administration, seraient inévitablement influencés par des considérations familiales. L‟on est, en effet, en droit de se demander si les spécificités de l‟entreprise familiale ont une influence sur les caractéristiques de sa gouvernance et plus spécifique son conseil d‟administration. Mots clés : entreprise familiale, gouvernement d‟entreprise, conseil d‟administration. 1 En cours de Soumission dans la RFGE. Conseil d’administration dans les entreprises familiales : Eclairage de la littérature théorique et empirique Résumé Cet article, à portée théorique, vise à analyser l‟entreprise familiale sous l‟angle du gouvernement de l‟entreprise. Il s‟agit d‟abord de montrer l‟existence d‟un particularisme de l‟entreprise familiale s‟agissant de ses caractéristiques. L‟objectif consiste à analyser ce qui rend spécifique l‟entreprise familiale et son système de gouvernance. L‟entreprise familiale se comporterait différemment vu que la composante familiale prédomine et influence indubitablement la marche de l‟entreprise. Ainsi, d‟une part le processus de prise de décision et d‟autre part le processus de mise en oeuvre des mécanismes de gouvernement de l‟entreprise, en particularité le conseil d‟administration, seraient inévitablement influencés par des considérations familiales. L‟on est, en effet, en droit de se demander si les spécificités de l‟entreprise familiale ont une influence sur les caractéristiques de sa gouvernance et plus spécifique son conseil d‟administration. Mots clés : entreprise familiale, gouvernement d‟entreprise, conseil d‟administration. Introduction : L‟étude des mécanismes de gouvernement d‟entreprise assigne au conseil d‟administration une place centrale. En effet, cet organe est considéré comme un des majeurs éléments de la gouvernance, influençant les outputs de la firme (Pearce et Zahra, 1992; Johnson et al., 1996; Forbes et Milliken, 1999; Hillman et Dalziel, 2003). Ainsi, la majorité des recherches dans ce domaine est menée dans le contexte des grandes entreprises cotées. Récemment, les chercheurs et les managers ont, également, reconnu l‟importance du bon fonctionnement du conseil d‟administration dans les petites et moyennes entreprises, comme une pratique d‟une bonne gouvernance, révélant dans la création de la valeur de la firme, améliorant les structures organisationnelles, les résultats (financiers) et la continuité de la firme (Zahra et Pearce, 1989; Borch et Huse, 1993, Johannisson et Huse, 2000). Dans la population des petites et moyennes entreprises, les entreprises familiales présentent la forme d‟organisation la plus dominante (Donckels et Fröhlich, 1991; Corbetta et Montemerlo, 1999). Elles contribuent d‟une manière extensive à la réalisation du PNB, l‟offre des emplois et la création de richesse (Beckhard et Dyer, 1983; Shanker et Astrachan, 1996; Kelly et al., 2000; Feltham et al., 2005). Cependant, ce groupe d‟entreprises familiales n‟est pas largement représenté dans la recherche organisationnelle et managériale (Schulze et al., 2001; Dyer, 2003; Steier et al., 2004). En plus, la majorité des études sur la gouvernance de ce type d‟organisation se concentre sur les grandes entreprises familiales (cotées), alors que la plupart de ces firmes sont de petite taille (Handler, 1989; Johannisson et Huse, 2000). En effet, les recherches sur le conseil d‟administration dans les petites et moyennes entreprises (familiales) sont non exhaustives et sont considérées dans leur stade d‟immaturité (Hermalin et Weisbach 2003; Gabrielsson et Huse 2002; Huse 2000; Forbes et Milliken 1999). L‟objectif, donc, de cet article, c‟est de revoir les travaux portant sur le conseil d‟administration de l‟entreprise familiale. Pour ce faire, il est essentiel, tout d‟abord, d‟analyser les caractéristiques de ce type d‟organisation, l‟objet de la première partie, pour montrer le particularisme de l‟entreprise familiale qui sera reflété sur son système de gouvernance. Dans la deuxième partie, la question du système de gouvernement de l‟entreprise familiale ainsi que ses particularités sera traitée. Pour finir avec l‟analyse des caractéristiques du conseil d‟administration de l‟entreprise familiale en faisant une revue de la littérature des recherches traitant ce sujet. I. Les caractéristiques de l’entreprise familiale Indépendamment de quelques différences, les entreprises familiales partagent des caractéristiques communes dues essentiellement à l‟interaction et au chevauchement des domaines de la famille, de la propriété et de la gestion (Tagiuri et Davis, 1982). 1. Famille versus entreprise : deux systèmes qui se chevauchent L‟entreprise familiale diffère des autres en ce qu‟elle combine une entreprise et une famille. Une famille et une entreprise sont deux entités distinctes ayant des exigences distinctes nécessitant des agissements distincts. Ceci permet d‟expliquer le fait que l‟entreprise familiale possède une structure complexe de stackeholders (parties prenantes) où les membres de la famille, de la direction générale et du conseil d‟administration sont impliqués. Les membres de la famille qui sont souvent les propriétaires, jouent des rôles multiples dans la direction et la gouvernance de la firme. Ce qui implique l‟idée de l‟influence ou du contrôle de la famille sur l‟entreprise sous deux formes : la propriété et la direction (Neubaur et Lank, 1998). En effet, selon Mouline(2000), l‟entreprise familiale présente une caractéristique fondamentale quelle que soit la forme juridique adoptée, à savoir « l'interaction entre la vie de l'entreprise et la vie d'une ou de plusieurs familles ; l'entreprise dépend de la famille et la famille dépend de l'entreprise ; il y a imbrication entre les événements familiaux et les événements sociaux » .C'est dans cette interaction et dans la gestion de celle-ci que réside la nature particulière de ce type d'entreprise. Les interrelations et les interdépendances qui résultent de cette combinaison ne peuvent alors donner qu‟un produit ou objet unique (Kepner 1983, 1991). Ce caractère unique de l‟entreprise familiale est tributaire de la présence dans l‟entreprise d‟individus multiples ayant des besoins, des préoccupations, des habilités et des droits différents. Ceci est bien montré dans le modèle de l‟entreprise familiale représenté par Tagiuri et Davis (1982). Ce modèle considère l‟entreprise familiale comme un système composé de trois groupes chevauchés mais distinctifs. La figure indique qu‟un individu peut être dans un ou plusieurs différents rôles dans l‟entreprise familiale. Schéma 1 : système de l’entreprise familiale Source Tagiuri et Davis (1982) Lorsque la famille est impliquée dans le contrôle de l‟entreprise, on peut supposer qu‟il y a transfert des objectifs et des valeurs du domaine de la famille au domaine de l‟entreprise et vice versa (Lansberg, 1983). Par conséquent, le comportement de ce type d‟organisation peut Famille Managers 1 3 1&2&3 1& 3 1&2 2&3 2 Propriétaires montrer quelques particularités significatives parce que les relations entre les stakeholders et la famille sont basées essentiellement sur des rapports familiaux (Cabrera et Santana, 2004). Comme résultat, certaines de ces particularités peuvent se présenter dans le fonctionnement des mécanismes du gouvernement d‟entreprise, surtout le conseil d‟administration. 2. Le familiarisme Les travaux mobilisant l‟approche par les ressources et les compétences montrent que le réseau d‟interactions entre famille, activités productives et membres de la famille, peut générer des ressources stratégiques elles-mêmes sources d‟avantages concurrentiels (Habershon et Williams, 1999 ; Habbershon, Williams et MacMillan, 2003 ; Arrègle, Durand et Very, 2004 ; Chrisman, Chua et Steier, 2005). L‟imbrication famille/entreprise est ainsi à l‟origine de ressources relationnelles accumulées qui se transforment en un avantage concurrentiel dirimant – à l‟origine du concept de familiness2 - lorsque l‟entreprise maîtrise des ressources, des compétences et des capacités rares, non substituables et non imitables par des entreprises non familiales (Habbershon et Williams, 1999 ; Arrègle, Durand et Very, 2004). En se basant sur les recherches existantes sur les entreprises familiales, Habbershon et Williams (1999) proposent une liste de processus caractéristiques des entreprises familiales et pouvant être des ressources, des compétences ou des capacités : - la gestion des employés ; - la création d‟un accord sur les objectifs ; - l‟augmentation de la confiance ; - l‟encouragement de la participation ; - la socialisation des nouveaux employés ; - le renforcement de la réputation ; - l‟unification de la structure des croyances du groupe ; - l‟engagement et l‟implication ; - l‟augmentation de la flexibilité ; - le support de la créativité ; - le partage de la culture à travers les frontières ; - le développement d‟alliances ; 2 Le concept de « familiness », que Arrègle, Durand et Very (2004) proposent de traduire par «familiarisme», a été introduit par Habbershon et Williams (1999). Il désigne les «ressources uniques que possède une entreprise en conséquence des systèmes d‟interactions entre la famille, les membres de la famille et l‟activité». Chrisman, Chua et Sharma (2003) analysent ses implications de la façon suivante : “[ ] family firm exist because of the reciprocal economic and non-economic value created through the combination of family and business systems. uploads/Management/ w-e-madani-gouvernance-entreprises-familiales-pdf.pdf