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Module 3.2 - Le Yield Management Dans le célèbre dictionnaire Harrap’s, « Yield

Module 3.2 - Le Yield Management Dans le célèbre dictionnaire Harrap’s, « Yield Management » est définit par les mots suivants : rapporter, produire, rendement, plus littéralement « gestion fine ». Il est donc possible d’en déduire, que le yield management est en fait une méthode de gestion visant à améliorer le rendement d’une quantité à vendre. Par ailleurs, afin de pratiquer le yield management, il est important de maîtriser deux éléments fondamentaux : la quantité connue ainsi que la tarification possible. Ainsi, il s’agit d’un système de gestion des capacités disponibles (chambres en hôtellerie, sièges dans le transport aérien…) ayant pour object if l'optimisation du chiffre d'affaires, on l'appelle également revenue management, ou encore de manière plus restrictive tarification en temps réel. Ou plus clairement, « savoir vendre la bonne prestation au bon client, au bon moment et au bon prix ». 3.2.1 Bref Historique Le yield ou revenue management a été mis en place à la fin des années 70 lors de la dérégulation des transports par les grandes compagnies aériennes, afin de résister à la concurrence des petites compagnies qui proposaient des vols à prix réduit. Le rôle des compagnies aériennes a donc été prépondérant. Jusqu’à la fin des années 1970, le transport aérien faisait partie des prérogatives régaliennes de l’Etat. La convention de Chicago (1944) affirmait que les tarifs étaient négociés dans le cadre de l’IATA (International Air Transport Association Act) qui fixait des règles assez strictes en termes de sécurité et d’entretien. En 1978, Jimmy Carter, en signant l’Airline Deregulation Act, lançait un bouleversement libéral qui allait totalement modifier l’organisation Inter-Etats du trafic aérien en ouvrant tout le réseau intérieur à la concurrence et en remettan en cause les lignes tarifaires. A son tour l’europe (CEE à l’époque) pris également des dispositions identiques. C’est ainsi qu’est apparu le yield management, grâc e à un certain Bob Crandal considéré comme l’initiateur de ce principe, qui l’appliqua à la compagnie American Airlines.  Principes fondamentaux :  Le but premier était de limiter le nombre de siègesinvendus lors du décollage des gros porteurs, afin d’optimiser la rentabilité du vol. La méthode mise en place était donc simple : fairepayer à chaque passager le prix maximum qu’il est prêt à investir pour son déplacement en nstituant des tarifs différents allant de paire avec quelques contraintes. On commence ainsi par une segmentation relativement simple, puisque le potentiel de clients à l’époque se résumait à deux segments essentiels : les hommes d’affaires et les touristes. Les tarifs réduits pour les touristes étaient doncassociés à des contraintes de réservation effectuées plus ou moins longtemps à l’avance, de pénalités de remboursement lors de l’annulation ou des contraintes de dates de séjours prédéfinies. L’homme d’affaires qui par définition était pressé,et réservait au dernier moment payait quant à lui le prix fort, pour la garantie de pouvo ir effectuer le déplacement sur le vol désiré ; 1 un contingent de places étant systématiquement conservé sur chaque vol pour cette catégorie de clientèle.  Les conséquences de la mise en place de ce système  les conséquences positives de l’utilisation de ce concept ont été ressenties par l’ensemble des intervenants : du côté des producteurs, hausse des chiffres d’affaires et des résultats ; du côté des consommateurs, possibilité de baisse des prix ans impact sur la qualité du service. La percée du Yield management à cette époque s’en est trouvée renforcée avec le développement de la distribution électronique. Ainsi, pour bien comprendre la portée du Yield management, il est tout à fait essentiel d’avoir no té, qu’il s’est développé dans le secteur des compagnies aériennes simultanément à la mise en place de la distribution électronique à travers les premiers GDS (Global Distribution Systems) comme « Amadéus, Sabre, Apollo, Galiléo ou encore System One, …), autrement dit des centrales de réservation communes. Ainsi, le yield management s’est avéré comme la principale arme tactique des grandes compagnies pour conserver leurs parts de marchés sans dégrader leurs rentabilités. Celles qui ont su s’adapter et mettre en place de tels systèmes sont en effet mieux adaptées à ce nouvel environnement concurrentiel lié à la dérégulation ud trafic aérien. Les compagnies qui ont investi trop tard dans ces outils ont finis par péricliter (comme la PanAm ou encore Eastern Airlines en 1991). 3.2.2 Le Yield en Hôtellerie Si l’on traduit en termes hôteliers, l’objectif ser a l’amélioration du revenu par chambre disponible, compte tenu du fait que le revenu maximum théorique correspond à un taux d’occupation (TO) de 100 % à un prix maximum. Le bu t de la manœuvre sera donc d’obtenir le meilleur couple taux d’occupation / prix moyen de vente, afin d’optimiser ce qu’on appel le RevPar (Revenu Par chambre). Afin de mettre en place un tel système, dans un hôtel comme dans toute entreprise de service, il est impératif d’établir une politique marketingrigoureuse ainsi que d’avoir recours à une analyse poussée de la clientèle. Le yield management nécessite un système d’analyse de l’ensemble des éléments liés aux habitudes des consommateurs, à la saisonnalité, à l ’élasticité de la demande par rapport au prix (sensibilité des clients au prix, cette sensibilité sera moins importante à mesure que l’on se trouve dans des catégories de type luxe), au pourcentage de no show (client qui ne vient pas alors qu’il a réservé), etc. et cela pour chaque segment de clientèle visé dans un contexte de marché donné.  Différentes politiques stratégiques pour le Yield  Le yield management ne consiste pas seulement à fai re varier un prix unique, puisqu’un prix unique ne permet pas d’optimiser le RevPar. Nous allons donc développer quelques exemples de politiques marketing pouvant être envisagées dans l’industrie hôtelière : - Une politique d’occupation : Cette politique s’applique en général aux hôtels dont la capacité est importante, et qui auront tendance alors à favoriser le volume avec un prix m oyen moins important ; cela revient à favoriser le taux d’occupation plutôt que le prix m oyen. 2 Un système de yield basé sur ce paramètre calculerabien sûr l’optimisation du revenu par chambre en tenant compte des segments qui pourront être mis en place pour ce cas précis (groupes courts et longs séjours, groupes week end,groupes affaires, etc.). Avantages : - Délai de prise de réservation plus important (du fait des groupes), - Possibilité plus facile de délogement de clientèle, - Nombre de no-show et d’annulations tardives statistiquement moins important, - Garanties en général plus importantes (arrhes, acomptes, etc.), - Négociations tarifaires effectuées par contrats, longtemps à l’avance, ce qui permet de prévoir plus facilement les volumes et d’établir avec plus de justesse les budgets. - Une politique de haut revenu : Cette politique s’applique aux hôtels de petite cap acité, qui décident d’appliquer une politique marketing basé sur la valeur du prix moyen. Chaque chambre va générer un revenu plus important, mais les risques en matière de remplissage sont eux aussi plus importants, car : - les réservations s’effectuent souvent au dernier moment, - le délogement est difficilement envisageable (clientèle habituée, …), - les refus de vente sont mal interprétés par les clients, - nombre de no-show et d’annulations tardives sont statistiquement plus important, - la durée moyenne de séjour reste assez courte. - Une politique mixte : Elle concilie les deux politiques que nous avons vu jusqu’à maintenant, afin de pouvoir allier volume et prix moyen par chambre. L’élément primordial revient ainsi d’être capable ’analysed au mieux toutes les données disponibles : - historique des annulations, - historique des no-show (en général et par segments) - historique des refus de vente, - analyse du RevPar, - historique des réservations par segment, - historique des délais de réservation (par segment), - historique des résultats, - historique des événements passés liés à l’activité(foires, salons, congrès, etc.). Il ainsi de lier cette analyse à une analyse de la clientèle afin de pouvoir la segmenter correctement. La segmentation s’effectue de manière très différente selon la capacité de l’hôtel, son activité principale (congrès, loisirs, hôtel club, hôtel sai sonnier, …), sa localisation. En règle générale, la première des segmentations tesassez simple et consiste comme dans le transport aérien à diviser la clientèle en deux types : - la clientèle d’affaires, - la clientèle tourisme. Ensuite, chacun des segments peut se décliner de façon plus ou moins exhaustive : 3 - groupe d’affaires (congrès, séminaires, …), - individuels affaires, Clientèle affaires - corporate (tarif pour réservation individuelle réservée aux entreprises), - équipages d’avions, - etc. - groupes tourisme, Clientèle tourisme - individuels tourismes, - etc. Il apparaît ainsi logique, que chaque segment dispose de contraintes spécifiques en fonction de la conjoncture (période des salons à Paris par exemple, vacances scolaires, fêtes de fin d’années, etc.). Il s’agit donc bel et bien d’une démarche marketing relativement complète et complexe qui aboutit à l’élaboration d’une grille tarifaire segmentée en fonction de l’environnement, de la conjoncture et de la connaissance de son marché. Cette grille tarifaire devient donc extrêmement importante, notamment en terme de communication, car lorsque la grille devient trop importante, uploads/Management/006-module-3-2-le-yield-management.pdf