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FICHE TECHNIQUE N° 26 La Lettre du CEDIP - En lignes n° 26 - juin 2003 - page 1

FICHE TECHNIQUE N° 26 La Lettre du CEDIP - En lignes n° 26 - juin 2003 - page 1 En bref L’exercice de la compétence s’appuie, entre autres, sur la mise en oeuvre de connaissances. Ces connaissances individuelles ou collectives, utiles pour l’action, sont souvent produites et développées dans le cadre de l’activité pro- fessionnelle. L’identification, le partage et le transfert de ces connaissances est un enjeu fort pour les organisations. Dans ce contexte, et au travers de quelques actions agissant sur l’évolution des processus de travail, les services peuvent faciliter l’uti- lisation, la production et la mise à disposition de ces connaissances pour renforcer leurs compétences et celles des agents. LE MANAGEMENT DES CONNAISSANCES AU SERVICE DU DÉVELOPPEMENT DES COMPÉTENCES Dans le cadre d’un contexte en forte évolution pour le Ministère et ses services, renforcer, faire évoluer et manager les compétences est un des éléments clefs qui permettra de répondre aux attentes de notre système client (élus, usagers, professionnels…) et d’assurer au mieux les mis- sions qui nous sont confiées. Dans cette perspective d’évolution, le manage- ment réel des compétences doit impliquer l’en- semble de la chaîne hiérarchique et notamment l’encadrement de proximité dont une des mis- sions premières est de veiller à l’organisation des unités et au développement des compétences nécessaires, tant individuelles que collectives. Le management des connaissances prend alors tout son sens car il constitue un élément essen- tiel dans le développement des compétences collectives et individuelles. I - Les compétences au service de l’organisation S’appuyer sur les notions de compétence est de plus en plus fréquent dans le Ministère. Toutefois, il peut sembler nécessaire d’en rappeler quelques éléments de définition : La compétence1 1 Source : glossaire Plan triennal 2002 - 2004 GPEC (mai 2002) • est produite par un agent dans une situation professionnelle donnée ; • correspond à une mobilisation et à une combi- naison dans l’action d’un certain nombre de res- sources (savoirs, savoir-faire opérationnels, sa- voir-faire relationnels, aptitudes) ; • est directement liée à un contexte et s’observe en situation de travail ; • est définie et validée par l’environnement direct ; • doit être référée à un résultat attendu. Les connaissances individuelles constituent des ressources internes de chaque agent et lui con- fèrent une capacité à agir. Toutefois, cette capa- cité n’est pas suffisante pour qu’il y ait action effective. Cette capacité ne peut s’exprimer dans l’action que si l’agent a la volonté et la possibi- lité d’agir. Savoir agir, vouloir agir, pouvoir agir sont les bases de l’exercice de la compétence et donc les points sur lesquels agir pour la manager. La compétence collective La compétence collective est plus complexe à définir. Dans un premier temps, nous pourrons nous appuyer sur les éléments suivants : • elle définit ce qu’une équipe professionnelle (ser- vice, unité, réseau, groupe projet…) doit être ca- pable de faire pour mener à bien ses missions et atteindre des objectifs et des résultats définis ; • la compétence collective n’est pas seulement la somme des compétences individuelles. Elle est une résultante de la coopération et de la synergie existant entre les compétences individuelles et l’organisation de l’équipe profession-nelle, qui permet ou facilite l’atteinte des résultats. De la compétence individuelle à la compétence collective du service Quelle que soit sa taille, un service a des mis- sions à remplir, des résultats à atteindre et des productions à réaliser. Les bénéficiaires de son action pourront mesurer sa performance (réponse au problème, qualité de la réponse, respect des dé- lais, etc.) et, par là même, apprécier sa compétence. Cette compétence est le résultat d’une mise en synergie des compétences individuelles et des compétences des unités de travail, ainsi que de la mise en œuvre des moyens nécessaires. Il s’agit de favoriser l’expression des compéten- ces par l’organisation et le fonctionnement, en facilitant l’échange et le partage, en définissant des objectifs précis porteurs de sens, en valori- sant les résultats obtenus et l’implication des agents. C’est donc le management du service, à tous les niveaux, qui est concerné pour que cette compétence s’exprime et se développe. Dans cette approche, deux éléments prennent toute leur importance, à savoir les ressources et notamment celles relevant des savoirs et savoir- faire, ainsi que la mise en place d’une organisa- tion qui permet et facilite leur diffusion et leur appropriation au plan collectif et individuel. La combinaison de ces deux préoccupations conduit nécessairement à mettre en place une réflexion et une action en termes de management des connaissances tant au niveau d’un service que d’une organisation, ce management des connais- sances devant être intégré de façon plus large à l’ensemble du management des compétences. La Lettre du CEDIP - En lignes n° 26 - juin 2003 - page 2 II - Les connaissances au service de la compétence 1 D’après Claude Lepineux dans «savoirs et compétences en éducation formation et organisation», Ed. Demos 2000 et F. Brouard (1999) «Trop de données, pas assez d’intelligence» : www.ide-mag.com/. Connaissances intégrées dans l’action Connaissances Informations Données brutes Une utilisation appropriée des ressources est donc un élément indispensable pour la produc- tion et la mise en œuvre de compétences. Ces ressources sont de diverse nature. Toutefois, dans le cadre de cette fiche, nous analyserons plus précisément les ressources liées aux connaissances. Dans un premier temps, il est nécessaire de bien distinguer ce qui est constitutif des éléments de base des connaissances avant de voir comment diverses actions pourront faciliter la gestion, la diffusion et l’appropriation de ces connaissan- ces au sein d’un service ou d’une unité. Longtemps l’information est apparue comme un outil de pouvoir. Puis le développement des moyens de communication et d’accès à l’infor- mation a conduit à produire et à diffuser un flux continu et exponentiel d’informations à traiter (certains parlent d’infobésité des entreprises et des administrations). Toutefois l’information ne fait pas la connaissance. De même, pendant longtemps, on a basé l’ac- quisition de connaissances sur la seule forma- tion, le plus souvent dans le cadre d’une trans- mission de savoirs théoriques sous forme de cours de type scolaire, qui ne répondait que très partiellement aux véritables besoins de connais- sances professionnelles. Dans ce contexte, il semble utile de préciser les différences pouvant exister entre ces diverses no- tions. Dans un premier temps, on peut distin- guer données, informations et connaissances au travers de la représentation pyramidale généra- lement employée (dite «pyramide du savoir»1 ). Bien que certains distinguent savoirs (intégrés aux individus) et connaissances (relevant plus du collectif), nous assimilerons les deux notions dans cette présentation. Données brutes - Faits ou éléments non reliés entre eux, par- fois sans valeur informative en tant que tels ; - elles peuvent être regroupées dans des banques de données accessibles à tous ; - elles ne sont pas toutes utiles ou utili- sables directement mais peuvent avoir à terme un caractère stratégique. Informations - données brutes associées en- tre elles ; - cette relation ajoute de la valeur aux données ; - cette valeur est liée au moment d’exploitation et à l’utilisateur. Parallèlement, les connaissances peuvent se différencier en deux grands types Connaissances - information organisée, structurée autour d’un sujet et intégrée dans un contexte ; - les connaissances ont une utilité opéra- tionnelle directe. Connaissances intégrées dans l’action - utilisation des connaissances dans le cadre d’une activité à réa- liser, qu’elle soit de production ou de décision ; - l’intégration des connais- sances dans l’action est un des éléments de la compétence. • les connaissances explicites qui peuvent être le plus souvent formalisées et transcrites (connais- sances institutionnelles, scientifiques, normes et règles) et peuvent se traduire par exemple dans des textes, guides de procédures, référen- tiels, manuels qualités… Les connaissances de ce type sont largement identifiées et réperto- riées depuis longtemps. Elles peuvent facilement être transmises, notamment dans le cadre de la formation, qu’elle soit initiale, continue ou prise de poste. Elles constituent le socle minimum de l’action. • les connaissances implicites ou tacites qui re- lèvent plus de connaissances instinctives, ac- quises par la pratique et dont il est difficile de formaliser et transcrire ce qui les caractérise (tour de main, modes d’action adaptés au contexte, bonnes pratiques, gestion des aléas et difficultés…) Ces connaissances sont plus difficiles à cerner et à faire exprimer, elles sont toutefois un vérita- ble enjeu tant pour les individus que pour les services dans le cadre de la nécessaire évolu- tion des organisations de travail qui conduit à passer d’un système fortement cadré par des procédures vers un besoin de plus en plus fort de capacité d’adaptation à un contexte et à la diversification des modes de traitement appropriés. Bien que l’ensemble de ces éléments semble tout d’abord relatif à une approche individuelle (connaissances attachées à des individus), l’ana- lyse montre que groupes ou unités de travail construisent aussi des connaissances collecti- ves (connaissances attachées à un groupe agis- sant dans un cadre professionnel donné). La mise en œuvre d’un système de management des connaissances devra donc prendre en compte la diversité de ces éléments. La Lettre du uploads/Management/ ftechnique26-cle77e31b.pdf