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Chapitre 1 La na iss ance et l' évolut io n de la discipline Société Féodale :

Chapitre 1 La na iss ance et l' évolut io n de la discipline Société Féodale : est organisé autour d"uo étal morcelé d'une église forte- et de corporations de métiers avec le duo maitre et apprenti. On préférait les techniques de production plus longues et consommant le plus de main•d'œuvre plutôt que les techniques courtes et efficaces. La pu~ icitê était interdite et l'idée qu'un maitre de corporation pût fabriquer un meilleur produit que ses collègues était considérée comme infamante. Réforme protestant: est l'invention de l'imprimerie qui penne t entre autres la diffusion des connaissances a la fois scientifiques et techniques . La réforme protestant attaque le monopole idéologique de l'église catholique en faisant promotion des idéaux individualistes orientés vers le progrès matérJ el. Première révol ution technologique : La machine â vapeur et le mêtier à tisser. Premières théories de Smitll de la pensêe économiq-ue classique sur la productivité et le rendement des instruments de production. Cette époque caractérise par les premières concentrations d'êtres humaines dans des lieux de travail comportant des machines : des usines . Adam Smi th : Accroissement des volumes et do la richesse distribu ée. La perspective libéra le class ique: Capitalisme libëral de Smith. Liberté d'entreprendre, c'est 4â-dire la possibilité légate pour tout citoyen de fonder une entreprise. • La main invisible de la concurrence. (L'état n'intervi ent pas) • La division du travail: Prem ier prine ipe de management est ee lui de la divi sion et de la spécialisation du travail. La division et spécia lisation du travail permettent raccélêration de la production. l'augmentation des habilités et !'.accroissement de la capacité de chacun à innover et à améliorer son poste de travail. • Autorégulatio n du marc hé Sa contribution au managemen t est : • Division du travail • Spécialisation du Travail (vitesse , lilabili tê, lnnovatfon) Cette division de Smith découle de la dynam ique d'échange . Vise a satisfaire une demande, en réduisant les prix des produits fabriqués en un plus grand volume et permet la redistribution de la richesse entre ceux qui possèdent les outils de production et les usines et ceux qui y travaillent comme salariés. Indirectement elle favorise aussi une redistribution de la richesse au sein de la société tout entière. au moyen de la consommation. Charles Babbag e : Acc roissement de la produc tivi té 1. Abaissement des coûts ot dévalorisation du travail par l'ajuste ment de la rêmunô ratlon et du type do travailleur (sp6 cialis6 ou non , difficulté du travailleur , enfant ou adu lte). Sa con tribution au management est la valeur du · trava il : la qualité et la qua ntité . La réduction do la valeur du Travail selon Charles Babbage. il est aussi possible de réduire la valeur économique du travail une fois celui-ci divisé et spécialisê. Réduire la valeur économique du travail en confiant â des personnes différentes selon la drfficu lté du travail. Ainsi, raccroissement des volumes produits ne permet plus uniquement la redistribution de la richesse par la rémunération du travail, mais vient aussi réduire les coûts de ces volumes par la diminution de la valeur du travail humain. Principe de: Stricte clurumécat ion rlII travail selon la vale1 1 cde fa fâche Babbage Vs Smith, là ou Smith voyait dans la division du travail un moyen d'augmenter la productivité e! ainsi la valeur écooomiaue du travail. Babbage va plus loin et entrevort la possibilrté même ® réduire la valeur économique du travail en le confiant à des personnes différentes rémuoérées selon la difficulté du travail. Les trois courants formols du management (3) en quêtent de productivitO et d'une maximisation dos profits? 1. Le modèle do l'organ isation scientif ique du travail de Frederick Taylor 2. L'admin istrat ion class ique de Henri Fayol 3. L"organisation bureaucratique de Max Weber Contexte 2. Rationalisat ion abus ive do l'organisation du travail 3. flw:a.niu.tl<m -4. ~o.fuuLJLUA..c.p.Q.dJJ: i90 o uvri@ r4'; ... Erndocick Taylo r : Organisation scientifique du travail (rechorcho do la journêe loyale du travail). Sa contribution au managemen t son t los quatre principes de (OSTI; 1. Division vort ic.a lo du travail : C.ooceotion et exécution 2. Division horiz ontale : Analyse et décomposition des tâches 3. Sélection et format ion scientif iques : Adé quation des tâches et capaci tés 4. Rémunération selon normes do rendement : Selon les exigences des tâches et des capacités CesJim ites sont 1. Al iénation et désintéressement : (même travailleurs automates avec le fordisme(cadence)} 2. Besoins sociaux insatisfaits 3. Avantages pour les ontroprises au détriment des membres 4. Pas de ono best way lfen ti.f,ay.o l.: Administration classique (rôle.du.ge-süono aite..DJ.L..eru:o.r.a..d . u..d irecteur g.é.oéJ:ale) Sa contribution au managemen t est : les 14 principos paternalistes d'organisation 2. l 'autoritO ot la responsabilité (Droit de donner des ordres et au pouvoir de les faire exêcuter) 3. Discip line (plier aux conventions explicites. obéissance. assiduitê. activi1ê . (tenue)). 4. Unité de commandement {Chaque personne ne doit dépendre que d'un seul chef) 5. Unité de direction (Personne qui menent un ensemble d'opérations visant le même bût doivent relever d'un seul patron) 6. Subordinat ion d'un intérê t particulier â général {Jes buts de l'en!reprise doivent primer les intérêts individuels et particuliers) 7. Rémunération (en fonction de l'effort consentit a l'entreprise) 8. DogrO do cen tralisat ion {augmenta, on ou diminution des rôles des subordonnées) 9. Hiérarchie (Nécessité de la tra nsmission d'information et du principe d'unitê de oommandement) 10. L'ordre (l'ordre matériel, une place po ur chaque chose et chaque chose a sa place et l'ordre social. une place pour chaque personne et chaque personne à sa place) 11. l 'équitO (Application rigoureuse des conven tions êtablies au sein de l'entreprise) 12. Stabilité du personnel {facteur de s1.Jccès) 13. l 'init iative (possibilité donnée a une personne de concevoir des plans el de faire en sorte qu·enes $O nt meneos <'J termes avec suc<.ês) 14. l 'un ion du personnel {Union fait la force. Privilège la communica tion V€fbale) S pc iocipalos op érations de la fonction d'admiois. tratioo + 1 d& Fayol (POCCC) 1. Opérations techniques 2. Opérations commerc iales 3. Opérations financières 4. Opération do sécurité 5. Opérations de comptabilité 6. Opérations administratives C'est principales opérations in itia lement conçues et décrite par Fayol son t rendus aujourd'hui le (DDPOC) qui est la fonction do l'adm ini stra tion contemporaine (Décis ion, Direction , Planification , Organisation , Contrôle}. Coe limitoe eont : • Théories et principes souv - ent interpré tés â tort comma scientifiques et universels • Prise en compte sommaire , des besoins sociaux s'ap puyant sur lo sons O thiquo dos dirigeants . Max Weber · Explication do l'obé issance aux orc .. ns Contribution au management : Type d'autor it é : • Char ismatique • Traditionne lle • Rationna llo--lègalo oomInat1on rauonne IIe-<1emocrat1quo{buroaucra tIe) • Buts établis • ROglos et procOdures formelles : recrutement , coordination , rémunération • nhflnitiAn tf,u. tArhtioe • Pouvoir hiérarch iqu e d'origine légale Cos lim it es sont: • Inflexibilité des règles, normes et structu res • Processus décis ionne l ralenti • Style do gestion autorita i re • Nuit â la créat ivltO et à l'i nnovation • Corcle vicieux bureaucrat ique · s'enclenctie , telle une gang rène, quand le management. au lieu d'essayer de trouver l'o rigine du malaise, émet de nouvelles règles pour tenter de résoudre les dysfonctionnemen ts te de renforcer son con trôle centralisé ~ tout en restant dêconnecté de la réalité et en stimulant d'autant plus de résistances . Comme l'explique Crozier : ceux qui décident ne conna issent pas directement les problèmes qu'ils ont a trancher: ceux qui sont sur le terrain et connaissent ces problèmes n'ont pas les pouvoirs nécessaires pour effectuer les adaptations et pour expérimenter les innovations devenus indispensables. Chapitre 2 Le management Le Managemont est à la fois un concept , un métier , uno discipline do connaissances 01 es t porteur d'une idôologio . Gèror et manager sont deux activités d ifférentes . Ad ministration dos choses et gouvernemen t des hommes. • Métier: Un travail qui requiert la maîtrise d'un ensem~e de techniques spécialisées ainsi qu'une forme de sagesse tirée de l'expérience et d'un certain jug ement dans l'action • Discip line : Une domaine de connaissances et de producüon de thêories scientifiques . • ldôotog ie : système de croyance qui façonne notre rapport aux autres et à nous.mêmes. Cette idéologie guide l'action dans l'approche managé riale adoptée pa r la direction. • Concept : une représentation mentale Le management comme concept: Aux oôgines du tciPtYQI J ft œisno •rationafité.obiect ivité à pour pilier exclusifs la raison, la rati<>na lité, et l'objectivité , héritées du passage du mode de civilisation de la tradition â celui de fa modemité . Lïd ée d'universalité se foode sur l'idée de runiversa lité de l'app roche rationnelle utilisant les principes de rordres et de Ja mesure inspirée des sciences exactes uploads/Management/1 3 .pdf