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Document de travail réservé aux élèves de l’Intec – Toute reproduction sans aut

Document de travail réservé aux élèves de l’Intec – Toute reproduction sans autorisation est interdite 1 Centre National d’Enseignement à Distance Institut de Lyon Corrigé 202131CTPA0413 UE 213 Management et contrôle de gestion Année 2013‑2014 Devoir 4 Auteur : Christophe TORSET Exercice 1 : Réorganisation de Microsoft (11 points) 1. Quels sont les principaux domaines d’activité stratégique de Microsoft identifiables dans la nouvelle structure ? (1 point) La réorganisation du groupe Microsoft met en lumière les quatre domaines d’activité stratégique identi- fiés par les dirigeants : • systèmes d’exploitation (operating systems) ; • services et applications (applications and services) ; • informatique dématérialisée (cloud and enterprise) ; • appareils (devices and studios). 2. Représentez graphiquement l’ancienne structure de Microsoft. À quel type de structure correspond-elle et quels en sont les avantages et limites ? (3 points) L’ancienne structure du groupe était organisée autour des produits de l’entreprise : Direction Générale Groupe Windows Offce Bing Windows Phone Xbox Services en ligne Solutions CRM (Dynamics) Directions fonctionnelles et support : – Finance – Marketing – Juridique – Ressources humaines – … Il s’agit d’une structure divisionnelle, caractérisée par le découpage de l’organisation en fonction de ses pro- duits et activités. On peut évoquer une structure divisionnelle « évoluée » du fait de la présence d’un groupe de fonctions supports et rattachées à la direction générale du groupe et qui ont pour mission de coordonner l’action des correspondants fonctionnels (marketing, RH, finance, etc.) des différentes divisions. Document de travail réservé aux élèves de l’Intec – Toute reproduction sans autorisation est interdite 2 Management et contrôle de gestion • Corrigé devoir 4 Principaux avantages des structures divisionnelles • Cohérence entre l’organisation et les marchés/clients de l’entreprise. • Expertise produit/activité. • Réactivité concurrentielle. • Décentralisation des décisions au plus près des clients et des marchés. • … Principales limites des structures divisionnelles • Risque de différenciation trop importante et donc d’autonomisation des divisions qui se perçoivent comme des entités indépendantes. • Coût élevé des projets et structures transversaux qui doivent composer avec des acteurs différents dans chaque division. • Coût élevé des systèmes de reporting et de contrôle qui doivent composer avec les spécificités de chaque division. • Absence d’une vision globale et transversale des évolutions concurrentielles. • … 3. Représentez graphiquement la nouvelle structure de Microsoft. À quel type de structure correspond-elle et quels en sont les avantages et limites ? (3 points) La nouvelle structure de Microsoft est organisée autour des principales fonctions de l’entreprise. Direction Générale Groupe Ingénierie (Engineering group) Stratégie et recherche Finance Affaires juridiques Direction des opérations Marketing Solutions CRM (Dynamics) Systèmes d’exploitation Services et applications Informatique dématérialisée Appareils Business dvpt Il s’agit d’une structure mixte à dominante fonctionnelle : l’entreprise est organisée autour de ses princi- pales fonctions (marketing, finance, développement, RH…) mais la fonction ingénierie rassemble 4 sous- fonctions qui s’apparentent à des divisions produits (systèmes d’exploitation, services et applications, informatique dématérialisée, appareils) et une ancienne division produit (Dynamics, solutions CRM pour entreprises) subsiste en l’état tout en étant en grande partie vidée de sa substance car la plupart de ses responsables fonctionnels rendent des comptes également aux responsables des fonctions correspon- dantes : direction des opérations, marketing et services et applications (annexe 4). Compte tenu des informations disponibles dans les annexes, on ne peut pas évoquer une structure matricielle car aucun lien fonctionnel ou hiérarchique n’est établi entre les principales fonctions de l’en- treprise et les quatre DAS de la fonction ingénierie. Document de travail réservé aux élèves de l’Intec – Toute reproduction sans autorisation est interdite 3 202131CTPA0413 UE 213 • Management et contrôle de gestion Principaux avantages des structures fonctionnelles • Forte cohérence interne : les responsabilités sont clairement définies par la structure. • Spécialisation métier élevée. • Plus grande transversalité : les projets transversaux et communs à différents types de produits/activi- tés sont plus faciles à mettre en œuvre. • La stratégie est davantage centralisée et, a priori, les risques de différenciation sont moins importants. • … Principales limites des structures fonctionnelles • Moindre expertise produits/activités : les responsables fonctionnels sont des généralistes des produits et activités de l’entreprise. • Risque de moindre cohérence avec les évolutions concurrentielles. • Risque de voir une fonction prendre l’ascendant sur les autres (ici la fonction ingénierie est la seule véritable business unie du groupe). • Moindre émulation entre les différentes équipes responsables des produits et activités. • … 4. De quelle configuration structurelle la nouvelle organisation souhaite-t-elle se rappro- cher ? Est-ce possible ? (2 points) Les configurations structurelles ont été formalisées par Henry Mintzberg (1979), par le rapprochement des mécanismes de coordination et des composantes de l’organisation. Dans le cas de Microsoft, le souhait du PDG Steve Ballmer est de redonner de la cohérence à la stratégie du groupe (« One strategy, One Microsoft ») qui tendait à être éclatée entre les stratégies des différentes composantes dans la structure précédente. Son discours (annexe 4) met en avant la nécessaire innova- tion au sein du groupe et le décloisonnement des équipes, avec la volonté que chaque initiative soit portée par un « champion » qui rapporte direcement au PDG ou à l’un de ses subordonnés directs. De ce fait, le souhait de Steve Ballmer semble d’orienter Microsoft vers un fonctionnement adhocratique, organisé autour de projets avec l’ajustement mutuel comme mode dominant de coordination. Cette ambition semble difficile à mettre en œuvre dans un groupe comme Microsoft, pour plusieurs raisons. Tout d’abord, bien que la nouvelle structure soit à dominante fonctionnelle, les centres de profit sont tous logés dans une même fonction (ingénierie) qui devrait logiquement prendre une place prépondérante dans l’organisation et risque donc de ramener le groupe vers une structure divisionnalisée, marquée par la standardisation des résultats et une relative décentralisation. Par ailleurs, la volonté de recentraliser les décisions et le redéploiement de l’ajustement mutuel comme mode de coordination pourraient amener à un fonctionnement de type organisation entrepreneuriale, mais la taille, l’histoire, la culture et la diversité des activités du groupe rendent cette évolution impos- sible. Les dirigeants devront alors mettre en place des mécanismes de contrôle basés sur les procédures et Microsoft risquerait d’évoluer vers un fonctionnement de bureaucratie mécaniste, très éloigné des souhaits du PDG et a priori peu compatible avec les métiers du groupe. 5. À quelle phase du modèle de Greiner la situation actuelle de Microsoft peut-elle corres- pondre ? (2 points) Le modèle de Greiner (1972) cherche à représenter l’évolution des structures d’une organisation en fonc- tion de différentes phases de croissance (créativité, direction, délégation, coordination, collaboration) ponctuées de crises successives (leadership, autonomie, contrôle, bureaucratie). Dans le cas de Microsoft, et malgré la taille de l’entreprise, il semble que la phase de croissance par délégation, caractérisée par une différenciation marquée des différentes divisions et une grande autono- mie des composantes de l’organisation, arrive à son terme. Le groupe semble confronté à une crise de contrôle, caractérisée par une trop grande différenciation, l’autonomisation de certaines divisions, des risques d’éclatement de la structure, de dispersion ou de mauvaise allocation des ressources et de l’incohérence stratégique par manque de transversalité et de coordination entre les divisions. Document de travail réservé aux élèves de l’Intec – Toute reproduction sans autorisation est interdite 4 Management et contrôle de gestion • Corrigé devoir 4 La volonté du PDG de réorganiser l’entreprise autour de ses fonctions montre son souhait de remettre la coordination entre les équipes au cœur du fonctionnement du groupe. Microsoft devrait ainsi entamer une phase de croissance par coordination. Exercice 2 : Rachat de Nokia par Microsoft (6 points) 1. À quel mode de croissance correspond cette opération pour Microsoft ? Quels en sont les avantages et limites ? (2 points) Le rachat de l’activité « téléphones mobiles » de Nokia par Microsoft est une opération de croissance externe, caractérisée par l’achat d’une entité ou d’une partie d’une entité économique déjà présente sur le marché. Microsoft prend le contrôle d’une partie du groupe Nokia pour un montant global de 5,44 milliards de d’euros. Il s’agit d’une acquisition simple, qui pourrait évoluer vers une fusion-absorption si Microsoft décidait de dissoudre la structure existante de Nokia. Principaux avantages de la croissance externe : • Rapidité d’acquisition de compétences, portefeuille de produits, parts de marché, technologies. • Bénéfice de la notoriété et du réseau commercial de la structure achetée, qui évite dans un premier temps des coûts très importants de communication pour développer la nouvelle activité. • Possibilité de conserver la structure rachetée en l’état, de manière à ne pas bouleverser trop rapide- ment l’organisation de la société qui achète (ici Microsoft). • … Principales limites de la croissance externe : • Survalorisation potentielle de la société acquise, mettant en péril l’équilibre économique du nouvel ensemble. • Difficultés d’intégration de la société achetée : problèmes de coordination, déstabilisation de la struc- ture, problèmes de gouvernance. • Manque de compétences spécialisées dans le métier, les produits ou activités de l’entreprise rachetée. • Risque de destruction de valeur actionnariale par dilution du patrimoine des actionnaires, notamment en cas de paiement uploads/Management/202131ctpa0413.pdf