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Les outils de l’amélioration continue dans une industrie Recueil des informatio

Les outils de l’amélioration continue dans une industrie Recueil des informations et des idées Brainstorming : sorte de « grande foire aux idées » durant laquelle les participants sont invités à faire parler leur créativité de manière spontanée dans l’objectif de trouver une solution à un problème connu, la séance de brainstorming est un exercice régi par des règles bien précises. Mind-mapping : support visuel utilisé dans de nombreuses situations, la carte heuristique ou carte cognitive permet notamment de tester des hypothèses en organisant des idées et des informations portant sur un thème spécifique. Diagramme CTQ : utilisé dans le cadre d’une démarche Lean Six Sigma, le diagramme CTQ (Critical to Quality) permet de décomposer les exigences qu’un client porte consciemment ou inconsciemment à l’égard d’un produit ou d’un service en listant méthodiquement ses besoins. La Voix du Client (VoC) : en prenant appui sur une collecte dynamique des feedbacks formulés par les clients, cette méthode permet de réorienter rapidement les caractéristiques d’un produit ou d’un service dans un objectif de hausse de la satisfaction. Méthode KJ : inventée par Jirō Kawakita, cet outil créatif utilisé en groupe, également nommé « diagramme des affinités », permet de faire émerger des solutions face à des situations qui se caractérisent généralement par leur grande complexité. Analyse de Kano : utilisé pour évaluer la satisfaction client, cet outil prend la forme d’un diagramme sur deux axes dans lequel sont représentées les attentes de base du client, le plus souvent implicites, mais aussi ses attentes proportionnelles (au niveau de performance) et ses attentes attractives correspondant à des besoins latents. Analyse et évaluation de la situation Gemba : à travers l’approche Gemba (littéralement « là où se passent les choses« ), on cherche à comprendre comment se déroulent les processus et comment surviennent les problèmes en les observant directement à la source, c’est-à-dire sur le terrain, et non pas à travers un tableau de bord. Analyse de la valeur : méthode consistant à analyser un produit ou un procédé en vue d’optimiser ses coûts et ses fonctionnalités, dans une perspective de satisfaction du besoin associé à ce dernier. FIPEC : outil de visualisation des données prenant la forme d’un diagramme et dont l’acronyme fait référence aux différentes sections qui le composent : Fournisseurs, Intrants, Processus, Extrants, Clients. Son équivalent anglo-saxon est le diagramme SIPOC. 7S de McKinsey : élaboré dans les années 1980, cet outil permet d’analyser la performance d’une organisation à travers 7 facteurs interdépendants : Strategy (stratégie), Structure (structure), Systems (systèmes), Style of management (style de management), Skills (savoir-faire), Staff (social) et Shared values (valeurs partagées). QQOQCCP : acronyme de « Qui ? Quoi ? Où ? Quand ? Comment ? Combien ? Pourquoi ?« , la méthode QQOQCCP est un outil de résolution de problème performant et flexible basé sur la collecte d’informations. Elle permet de décrire une situation, identifier un problème et définir des actions correctives. Recherche des causes et des effets Diagramme Ishikawa : aussi connu sous le nom de « diagramme en arêtes de poisson » ou « diagramme de cause à effet« , cet outil est une méthode visuelle dont l’objectif est de trouver les causes d’un effet identifié. Ces causes sont ressemblés dans 5 catégories différentes, les 5M : milieu, méthodes, moyens, main d’oeuvre, matière. 5 pourquoi : cet outil participatif repose sur l’idée que pour trouver la cause racine d’un problème, il est nécessaire de se poser au moins 5 fois et de manière successive la question « Pourquoi ?« . Aide à la décision Arbre de décision : très populaire, cet outil graphique consiste à placer les différentes décisions relatives à une thématique à l’extrémité d’une branche, facilitant ainsi une prise de décision rapide. Matrice de compatibilité : adoptant la forme d’un tableau à double entrée, la matrice de comptabilité permet de choisir une solution parmi plusieurs en évaluant leur compatibilité avec un certain nombre de critères préalablement définis. Matrice faisabilité/efficacité : s’articulant autour des critères d’efficacité et de faisabilité, cette matrice permet de faire un tri objectif dans les idées issues d’un brainstorming afin de prioriser les actions, au regard des objectifs à atteindre. Matrice d’Eisenhower : inventé par le 34e président des États-Unis d’Amérique, cet outil permet d’estimer le niveau de priorité de plusieurs actions en évaluant leur importance et leur urgence respective. Cette matrice très simple d’utilisation atteint néanmoins rapidement ses limites lorsque la prise de décision se rapporte à une situation complexe. Résolution des problèmes 6 Sigma : élaborée et brevetée par Motorola, la démarche 6 Sigma est une approche globale visant à améliorer les processus en réduisant les causes de leur variabilité, ceci dans le but d’atteindre une qualité absolue. Le niveau d’aptitude de l’expert 6 Sigma est représenté par une ceinture (ou belt), comme dans certains sports de combat. Méthode de Hoshin Kanri : s’inscrivant dans le processus de lean management, la méthode Hoshin Kanri sert à identifier, communiquer et piloter des améliorations radicales au sein de l’organisation, en déclinant la stratégie dans chaque niveau hiérarchique. Concrètement, cette approche permet de traduire la vision stratégique conduite au plus haut niveau hiérarchique en actions concrètes dans les niveaux inférieurs. PDCA : basée sur un principe de cercle vertueux, la méthode PDCA permet à la fois de résoudre des problèmes, mais aussi d’intégrer durablement les innovations issues de leur résolution. Reposant sur 4 grandes étapes (Plan, Do, Check, Act), cette approche très populaire est représentée graphiquement par la Roue de Deming, du nom de son inventeur. Kaizen Blitz ou Kaikaku : prenant le contre-pied du Kaizen, cette méthode consiste à placer des équipes en situation d’urgence pour les pousser à innover rapidement. Pour éviter toute dispersion d’énergie, la focale est volontairement placée sur une zone et un objet bien précis. Trystorming : en associant brainstorming et prototypage, le concept de trystorming permet à une équipe de déterminer rapidement quelle solution est la plus disposée à fonctionner. DMAIC : acronyme de Define Measure Analyse Improve Control (définir, mesurer, analyser, améliorer, contrôler), cette méthode intimement liée au lean Six Sigma porte sur la résolution des problèmes récurrents relatifs aux tâches répétitives. Rapport A3 : inventé par Toyota dans les années 1970, le principe du A3 consiste à rassembler de façon standardisée toutes les informations relatives à un problème (de son analyse jusqu’à son plan d’action) sur une seule page, traditionnellement au format A3. Rapport 8D : méthode collaborative par excellence, le rapport 8D (pour « 8 Do« ) repose sur 8 étapes successives concourant à identifier et traiter les causes initiales d’un problème, puis de mener des actions préventives pour éviter qu’elles ne se reproduisent. Théorie des contraintes (ToC) : partant du postulat que chaque organisation possède un maillon faible qui restreint sa performance, la théorie des contraintes consiste à identifier les goulots d’étranglement d’un système de production pour en optimiser le flux en les pilotant. FMEA : outil de gestion des risques, le FMEA (Failure Modes and Effects Analysis ou Modes de défaillance et analyse des effets) permet de prioriser les risques en fonction de leur gravité, leur occurrence et leur probabilité de détection. Diagramme de Pareto : reposant sur la loi des 80/20 ou loi de Pareto (80 % des effets sont produits par 20 % des causes), cet outil permet entre autres de déterminer les actions à mener de façon prioritaire. Diminution des sources de gaspillage Lean management : inventée par Toyota dans les années 1970, cette démarche désormais plébiscitée dans de nombreux secteurs d’activité a pour objectif d’améliorer l’efficacité et la performance d’une organisation en visant l’élimination de toutes les sources de gaspillage. Le succès d’une approche de lean management repose en grande partie sur la mobilisation des salariés. 3M : en lean management, les 3M représentent les 3 grands fléaux à supprimer ; Muda (le gaspillage ou les tâches sans valeur), Mura (les irrégularités ou les variations au sein du processus) et Muri (les excès déraisonnables). Matrice d’auto-qualité : cet outil permet de visualiser simplement l’étape à laquelle un problème est détecté au cours d’un processus et d’évaluer le gaspillage de ressources associé au traitement de ce défaut/dysfonctionnement. Sa finalité est de rapprocher la correction du problème de sa détection afin de limiter le gaspillage. Gestion de la qualité Kaizen : bien plus un état d’esprit qu’une méthode à proprement parler, le Kaizen (qui signifie « changement meilleur » en japonais) prône un changement global, basé sur des améliorations régulières et graduelles. Peu onéreuse, cette démarche nécessite néanmoins une forte implication de l’ensemble des acteurs de l’entreprise. 5S : conçue par Toyota, cette méthode repose sur 5 opérations distinctes et complémentaires, les fameux 5S : Seiri (trier), Seiton (ranger), Seiso (nettoyer), Seiketsu (ordonner) et Shitsuke (faire preuve de rigueur). Son application permet d’optimiser les conditions de travail des salariés, notamment dans les ateliers. AMDEC : acronyme d’Analyse des Modes de Défaillances, de leurs Effets et leur Criticité, cette méthode réalisée en groupe est utilisée dans le cadre de l’analyse prévisionnelle de la fiabilité d’un système (processus, produit ou uploads/Management/amelioration.pdf