Remerciez-le!

Remerciez @Admin pour avoir partagé cet document gratuitement, de la manière la plus simple, en partageant sur les réseaux sociaux.

Cours Analyse décisionnelle et maitrise des risques IIA5 N.BOHLI 1 / 11 Chapitr

Cours Analyse décisionnelle et maitrise des risques IIA5 N.BOHLI 1 / 11 Chapitre 6 Introduction à l’analyse décisionnelle et arbre de décision 1. Le problème de la prise de décision Il est de plus en plus difficile de prendre des décisions du fait de d’un nombre croissant d’alternatives (décisions potentielles), de l’importance de la quantité des informations accessibles (Web). Il est difficile de déterminer les informations pertinentes pour la décision. Le coût des erreurs de décision est de plus en plus grand, en raison de la complexité et de l’importance des conséquences engendrées par une décision et de la chaîne de réaction dans les différentes parties d’une organisation. De plus, il est nécessaire d’adapter en permanence sa stratégie au vue de la rapidité de changement de l’environnement (difficile d’adopter une stratégie d’essai-erreur).  Besoin de modèles, d’outils s’inscrivant dans le cadre de théories : théories de la décision La "théorie de la décision" (appelée aussi parfois "analyse décisionnelle") est l'étude des modèles de prise de décision en avenir incertain probabilisable (objectivement ou subjectivement). Dans l'industrie qu'il existe des logiciels (@Risk, Isograph, Treeage) spécialisés sur le marché pour la gestion des méthodes de gestion de risque de la norme ISO 31010. Le cas de décision le plus simple dans l'industrie est l'analyse par arbres d'événements qui fait appel (lorsque les probabilités sont fixes) uniquement aux axiomes élémentaires des probabilités. Si les probabilités ne sont pas fixes (ce qui est fréquent dans la réalité), il faudra faire appel à des logiciels intégrant les méthodes de Monte-Carlo. 2. Typologie de la décision Pour étudier comment les dirigeants de l’entreprise prennent des décisions, Simon (1960) propose la typologie des décisions suivante :  Décision programmables : décision répétitives et routinières, et une procédure a été définie pour les effectuer, évitant ainsi d’avoir à les reconsidérer chaque fois qu’elles se présentent  Décision non programmables : il n’a pas été possible de définir une procédure spécifique pour les effectuer ; soit du fait qu’elles sont nouvelles, non structurées, inhabituelles, … Pour chacun des trois niveaux managériaux, la répartition des types de décision concernés et les techniques associées sont : Cours Analyse décisionnelle et maitrise des risques IIA5 N.BOHLI 2 / 11 3. Le processus décisionnel La plupart des décisions ne sont pas instantanées. Elles prennent du temps, on parle alors de «processus décisionnel ». il est composé de cinq grandes étapes détaillées comme suit. Phase d’intelligence (investigation) : -processus de formulation du problème décisionnel (problem setting) -confrontation entre situation perçue et situation voulue : perception de dissonance -définition de valeurs, d’objectifs, de frontières, d’actions (solutions) possibles Phase de modélisation (conception) : -élaboration de modèle, d’actions possibles, de plans d’action intentionnels, de stratégies possibles permettant la résolution du problème (problem solving) -décrire/prévoir l’état du système si on lui applique une action possible Phase de choix (sélection) : -évaluation, comparaison, classement des actions possibles - choix d’une action parmi ces actions possibles -si aucune action n’est satisfaisante, reconsidérer les phases antérieures Mise en œuvre, action Evaluation Cours Analyse décisionnelle et maitrise des risques IIA5 N.BOHLI 3 / 11 4. Représentation standard des décisions La représentation standard d’un problème de décision est la matrice de décision. Une autre représentation d’un problème de décision est l’arbre de décision. Pour utiliser ces représentations, 3 concepts de base de la théorie de la décision doivent être définis : les alternatives, les résultats et l’état de nature (événement, chance, …). 4.1. Concepts de bases a) Ensemble d’alternatives Dans une décision, on a à choisir entre différentes alternatives (options, actions, …). Dans certains problèmes de décision, l'ensemble d’alternatives peut être : Ouvert : de nouvelles alternatives peuvent être inventées ou découvertes par le décideur. Exemple : ma décision de comment passer la soirée ; j’ai en tête un ensemble d’alternatives, mais il est possible je découvre une alternative à laquelle je n’ai pas pensé Fermé : aucune nouvelle alternative ne peut être ajoutée Exemple : ma décision de comment voter dans les prochaines élections : il y a un nombre limité d’alternatives (des candidats ou des parties), entre lesquelles je dois choisir Il existe deux types de fermetures d’ensemble d’alternatives : 1. fermeture volontaire : le décideur lui-même a décidé de fermer l’ensemble dans la première étape de la décision Exemple : pour ma soirée, je peux commencer en décidant que seulement 2 alternatives valent la peine d'être considérées, rester à la maison ou aller au cinéma. 2. fermeture involontaire : la fermeture a été imposée par d’autres ou par des circonstances impersonnelles. Dans la vie réelle : les ensembles d’alternatives ouverts sont très fréquents. Dans la théorie de la décision, en général les ensembles d’alternatives sont fermés car la fermeture permet une résolution théorique des problèmes de décision plus facile. Si l’ensemble d’alternatives est ouvert, une solution définitive au problème de décision n’est pas en général possible. On suppose aussi généralement que les alternatives sont mutuellement exclusives, c.a.d., il n’existe pas 2 d'entres elles qui soient simultanément réalisables. b) Etats de nature L'effet d’une décision dépend de notre choix d’une alternative et comment nous l’exécutons et de facteurs en dehors du contrôle du décideur (exogènes) Certains de ces facteurs exogènes sont connus : ils constituent l'information dont le décideur dispose. D'autres sont inconnus : ils dépendent de ce que d’autres personnes feront et sur les éléments de la nature qui sont inconnus au décideur. Exemple : considérons la décision d’aller ou de ne pas aller à un concert en plein air. Les résultats (que je dois satisfaire ou pas) dépendront des facteurs naturels (le temps) et du comportement d’autres êtres humains. Dans la théorie de décision, on regroupe les divers facteurs superflus inconnus dans un certain nombre de cas, appelés « les états de nature ». Exemple : considérons la décision de porter ou de ne pas apporter un parapluie quand je sors demain. L’effet de cette décision dépend de s’il pleuvra demain. Les 2 cas « il pleut » et « il ne pleut pas » peuvent être pris comme « états de nature » ; dans un traitement de cette décision dans la théorie de décision. Cours Analyse décisionnelle et maitrise des risques IIA5 N.BOHLI 4 / 11 c) Résultats Les « résultats possibles » d’une décision sont définis comme effets combinés d’une alternative choisie et de l’état de la nature. Par conséquent, si je ne prends pas mon parapluie et il pleut, alors le résultat est que j’ai une valise légère et je suis mouillé. Si je prends mon parapluie et il pleut, alors les résultats sont que j’ai une valise plus lourde et je ne suis pas mouillé, … 4.2. Matrice de décision C’est le format standard pour la routine d’évaluation-choix dans la théorie de la décision (individuelle). Dans une matrice de décision : • les alternatives sont tabulées contre les états possibles de la nature • les alternatives sont représentées par les lignes de la matrice • les états de nature par les colonnes Soit une décision d’apporter ou non un parapluie : Pour chaque alternative et état de nature, on assigne dans la matrice un résultat (tel que « vêtements secs, la valise lourde » ).  Matrice de décision d’utilités Pour utiliser une matrice de décision, il faut en plus de l’information sur la façon dont les résultats sont évalués, l’information sur les états de nature qui seront réalisés. Pour représenter les valeurs des résultats, on leurs assigne en général des utilités. Des descriptions verbales des résultats peuvent alors être remplacées par des valeurs d’utilité dans la matrice : La théorie de la décision concerne principalement des problèmes qui peuvent être exprimés en matrices de ce type, « matrices d'utilité ». La plupart des méthodes de la théorie de décision exigent une information numérique.  Information sur les états de nature : certitudes et incertitudes Dans la théorie de décision, des matrices sont combinées avec divers types d’informations sur des états de nature : Le décideur peut connaître quel état de nature est obtenu : Si, dans l’exemple ci- dessus, si je sais qu’il pleuvra, alors je peux prendre ma décision de façon très simple. Les cas comme celui-ci, quand un seul état de nature doit être pris en considération, s’appellent la « prise de décision sous certitude ». Si on sait, pour chaque alternative, ce que seront les résultats si on choisit cette alternative, alors on agit aussi en certitude ; Sinon, on agit en incertitude. L’incertitude est habituellement divisée en catégories telles que : le risque, l’incertitude, l'ignorance. Cours Analyse décisionnelle et maitrise des risques IIA5 N.BOHLI 5 / 11 4.3. Arbres de décision C’est une autre représentation traditionnelle de la décision. C’est la représentation graphique de la succession, le plus souvent chronologique, des décision/événements. Pour que ce schéma soit cohérent il faut : – L’exhaustivité : Tous les événements et les décisions doivent être déterminés y compris celle de ne rien faire – L’exclusivité : Les décisions et les événements s’excluent mutuellement. Les conséquences d’un événement doivent pouvoir être mesurées de manière uploads/Management/analyse-decisionelle.pdf