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Contrôle de Gestion Stratégique Fév 2013 Contrôle de Gestion Stratégique 2 Ques

Contrôle de Gestion Stratégique Fév 2013 Contrôle de Gestion Stratégique 2 Question 01 : a) Le découpage de l’entreprise en centres de responsabilité est un élément du contrôle de gestion pour suivre l’activité de chaque responsable. Centre de vente de voitures neuves : D’après l’énoncé ce centre peut agir sur les coûts et le chiffre d’affaires on en déduit que c’est un centre de profit sa performance est d’atteindre une marge de 12%du chiffre d’affaires (marge=chiffre d’affaires – les coûts) et afin de réaliser leurs objectif chaque vendeur devra vendre plus de 20 véhicules par mois et peut aussi maîtrisé ses coûts liées aux actions de promotions . Centre en charge des voitures d’occasion : Ce centre est un centre de revenus car il agit sur le chiffre d’affaires a travers la revente de véhicule lors de l’achat d’un véhicule neuf. Centre en charge des réparations : Ce centre est un centre de profit car il agit sur les coûts a travers la négociation du prix avec le centre de véhicule d’occasion qui constitue un client comme un autre et il agit aussi sur le chiffre d’affaires a travers les réparations des véhicules. Centre de pièces détachées : Ce centre est centre de revenus car il peut agir sur le chiffre d’affaires par les ventes de pièces détachées majorées d’une marge bénéficiaire mais il n’agit pas sur les coûts. Centre d’administration : Est un centre de coût car il agit sur le coût mais il n’a aucune influence sur le chiffre d’affaires. b) Il est important que le contrôle de gestion soit conscient que la prise en compte de critères simplistes pour l’évaluation de la performance d’entreprise peut entraîner des effets pervers : • Le fonctionnement du centre est alors focalisé sur l’indicateur et pousse à mettre en oeuvre les moyens nécessaires à l’obtention d’un « bon indicateur » au détriment de la maîtrise de l’ensemble des facteurs jouant sur la performance. • Il est également important de comprendre la différence entre indicateurs de résultats et indicateurs de performance . c) L’organisation des responsabilités au sein de la concession doit être revue M. Castagnier a beaucoup de responsabilité une gestion efficace des responsabilités permet en effet d’identifier quelles sont les connais sances des autres membres de l’entreprise c’est de cette manière qu’un ensemble de connaissances et d’ex périences individuelles peut réellement devenir une connaissance collective,afin d’améliorer la performance de l’entreprise M Castagnier devrait donnée plus de pouvoir a ses responsables du centre administration qui effectue des taches différentes. Pour le centre en charge de véhicule d’occasion il doit être nuancé il reçoit des coûts du centre vente voiture neuves et du centre en charge de réparation . Le centre en charge de réparation doit être nuancé car les charge de ce centre implique tous le personnel et Contrôle de Gestion Stratégique 3 non pas le responsable. d) Afin de limiter les biais de comportement évoqués en b il faut équilibrer entre indicateurs financiers et indicateurs non financiers. Le centre de vente de voitures neuves : Les performances des responsables peuvent être évaluées avec une dimension de conseil et d’expérience tels que : le taux de remise consenti au client, le délai de paiement accordé, Fidélité des clients / Indice de satisfaction, Programme de vente et avancement des encours,montant des remises accordées par chaque vendeurs. Le centre en charge des voitures d’occasion : Cout d’un véhicule par jour. Le temps écoulé par chaque voiture dans l’espace de stockage avant d’être vendu. Le centre en charge des réparations : ● Délai de réparation. ● Les coûts de réparation. ● La qualité du service. ● Évolution des coûts et comparaison avec l’exercice précédent. ● nombres de réparation effectuer par chaque ouvriers. Le centre de pièces détachées : Nombre de pièces commandée Nombres de pièces vendue par chaque vendeurs Le centre d’administration : ● RH nombres(Effectifs, embauches, départs, postes à pourvoir, absentéisme, turnover … ) ● Gestion financière et comptable Délais de règlements consentis,délais paiement. fournisseurs,prévision de BFR,solde et prévisions de trésorerie endettement sur fonds propres et résultat financier ... ● Suivi de commandes :temps passé par chaque commende. Contrôle de Gestion Stratégique 4 Question 02 : Monsieur le directeur du centre de vente de véhicules d’occasion La mise en place des tableaux de bord permet de contrôler l’activité, grâce aux outils de pilotage de la per formance vous contrôlez et mesurer votre activité passé en visualisant les indicateurs que avez mis en place et en tant que décideur, votre rôle est de prendre les bonnes décisions une fois que vous avez évalué votre activité le but est d’améliorer votre position par rapport a l’objectifs que vous vous êtes fixé. Votre tableau de bord peut également servir d’outil de communication , d’une part communi cation interne(direction, employés responsables opérationnels…) d’autres part communication externe(banques,investisseurs et autres tiers financiers ou institutionnels). Question 03 : La présentation des informations, si peut revêtir des formes variées, se doit de respecter certaines contraintes de concision et de pertinence. Les principes de base de conception sont les suivants : ► La cohérence avec l’organigramme : Le découpage des tableaux de bord doit respecter le découpage des responsabilités et des lignes hiérarchiques. La cartographie des tableaux de bord doit se calquer sur celle de la structure d’autorité. L’analyse de chaque activité permet de déterminer les finalités et les objectifs de cha cune de ses entités et donc permettre la réalisation des résultats et des évolutions prescris à chaque fonction de l’entreprise. ► La collecte des informations et le choix des objectifs et indicateurs pertinents : il s’agit des opérations informationnelles qui permettent d’étudier les différentes fonctions, responsabilités et niveaux hiérarchiques de l’entreprise en terme d’objectifs et d’enjeux. Cela afin de sélectionner parmi toutes les informations pos sibles les indicateurs utiles et pertinents reflétant au mieux les besoins de chaque activité. ► La périodicité : l’information doit être exploitée en fonction de la périodicité des prises de décisions afin d’éviter la dispersion entre l’information et l’action. La périodicité d’un tableau de bord change selon la na ture des indicateurs (mensuels, trimestriels, semestriels, annuels, ...). Le rôle principal d’un tableau de bord est d’alerter les responsables sur leurs gestion afin de mettre en oeuvre des actions correctives rapides et ef ficaces (il est souvent préférables d’avoir des éléments réels estimés plutôt que des données réelles précises mais trop tardives). Contrôle de Gestion Stratégique 5 Construction d’une grille OVA Augmentation des parts de marché Améliorer la satisfaction de clients Attirer de nouveau clients Vente de 20 véhicules par vendeurs X Amélioration du hall d’exposition X Améliorer de l’accueil des clients X X X Test-Drive gratuit des véhicules X Conseiller les clients X Possibilité de remise X X X Fidélisation des clients X X X SAV X Actualisation de la forma tion des commerciaux X Proposer de nouveau modèles de véhicules X X Optimiser la promotion et la publicité X X X Objectifs Variables Contrôle de Gestion Stratégique 6 uploads/Management/ controle-de-gestion-2 2 .pdf